Nov.5 未來預算
歷經順境和逆境，「未來預算」仍維持不變。
不只是企業，大多數機關團體都只有一份預算，預算會根據景氣循環而調整。在情況順利時，所有的支出都增加。在情況不順利時，支出便全面緊縮。不過，這麼做必定會錯失未來的良機。變革領導人的第一份預算是營運預算，顯示組織需要的營運和資本配置，以維持目前的業務。針對這份預算，務必提出下列問題：「若要維持目前的營運狀況，我們最低限度的支出是多少？」的確，在情況不順利的時候，預算應該縮減。
接下來，變革領導人還有第二份預算，一份關於未來的預算。針對未來的預算，應該問的問題是：「這些新行動若要達到最理想的效果，需要的資金最高是多少？」除非情況實在很糟，而繼續維持這樣的支出水準將會危及企業的生存，否則無論情況順不順利，都應該保留這個預算額度。
思考與實踐：準備一份「發展預算」，列出追求新機會所需要的資金。確保這份預算在順境和逆境時，都有穩定的資金供應。
《典範移轉：杜拉克看未來管理》
Nov.7 失敗的策略
堅持待在曠野裡的人們，大多數到最後只留下一堆白骨。
如果一項策略或一次行動看起來不太成功，一般人通常會這麼做：「如果第一次不成功，就再試一次。然後才嘗試做別的事。」新策略在第一次執行時，往往都不會成功。此時，我們應該好好自問，從中學到哪些教訓。也許推出這項服務並不很正確。試著改進它，改變它，好好努力再試一次。雖然我不太願意鼓勵這麼做，但也許你要試到第三次。試過仍不成之後，選擇有成效的事情去做。時間和資源都很有限，而該做的事卻那麼多。
也有例外的情形。你會發現，有些人在曠野中努力了二十五年，才創造出偉大的成就。但是，這些例子很罕見。堅持待在曠野裡的人們，大多數到最後只留下一堆白骨。也有一些真正的信徒，他們獻身於某個理想，不在乎成功、失敗和成果。我們需要這樣的人，他們是我們的良心。但是，這種人很難成功。也許他們的回報在天國。不過，這也很難說。「教堂若是空無一人，天國也無喜樂。」聖奧古斯丁在一千六百年前寫給一名教士的信中這麼說；而那名教士正忙著在沙漠地區廣建教堂。因此，如果你沒試成功，就再試一次。然後仔細觀察第二次行動，如果仍然不成，接著便試試別的事。
思考與實踐：如果第一次不成功，就好好也問自己，從中學到了什麼。改進你的做法，再試一次。也許要試到第三次。如果還是不成，那就去做另外一件事。
《彼得•杜拉克：使命與領導》
Nov.8 策略規劃
策略規劃針對的是目前所做決策的後續發展。
傳統的規劃問的是：「未來最可能發生什麼情況？」面對不確定的情況時，規劃要問的則是：「哪些已經發生的情況將會左右未來的發展？」
策略規劃不是想出一箱子的奇謀妙策，而是分析性的思考，並且投入資源，採取行動。這是一個持續不斷的過程，有系統地在現在做出充滿創業和冒險精神的決策；而且基於對這些決策的未來發展已有深刻的瞭解，而能夠有系統地採取所需的行動，以執行這些決策；然後，透過有組織、有系統的反饋機制，評估這些決策的成效是否符合當初的期望。策略的決策者所面臨的問題，並不是他的組織明天應該採取什麼行動，而是：「我們今天應該採取什麼行動，才能為不確定的明天做好準備？」問題不在於明天會發生什麼事情，而在於：「我們必須把哪些未來的情況納入我們現在的思考和行動之中，我們應該思考的時程是多久，我們如何運用這些資訊，以在現在做出合於理性的決定？」
思考與實踐：設計一個策略規劃流程，把目前決策的焦點放在創造組織未來的繁榮發展上。釐清執行和監督這些策略決策的責任歸屬。查核每項策略決策的成效，以提升策略決策的效能。
《巨變時代的管理》
《管理：工作，責任，實務》
Nov.9 長期規劃
就算你再怎麼期待，未來的發展也不一定會如你所願。
未來要靠決策—現在的決策。未來必然有風險—現在就有。未來需要行動—現在就行動。未來需要資源的部署，特別是人力資源—現在就部署。未來需要執行—現在就去做。
對於長期規劃，以及長期規劃的實際狀況，人們往往有幾項誤解。長期主要是由許多短期決策組成的。除非長期計畫是以一些短期的計畫和決策為基礎，並且納入這些計畫和決策的考量中，否則最詳盡的長期計畫也毫無用處。相反地，除非短期計畫，也就是有關此時此地的計畫，都整合納入一個統一的行動計畫，否則這些短期計畫只是權宜之計，只是引人步入歧途的臆測猜想。「短期」和「長期」並非取決於時程的長短。只需短短幾個月執行的決策，並不見得就是短期決策。重要的是，這項決策的成效可以維持多久。長期規劃應該要能防止經理人不加思索地就認定目前的趨勢也適用於未來，避免經理人以為現有的產品、服務、市場和技術仍將適用於未來，最重要的是，防止他們把資源和精力都投入於維持過去的做法。任何「規劃」好的事項都應立即執行，全心投入。
思考與實踐：你的長期規劃應該根據下列問題做成決策：「哪些目前的業務應該要放棄？哪些應該降低重要性？我們應該努力推動哪些業務，並且投入新的資源？」
《管理：工作，責任，實務》
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