August.1 經營多角化

　「從一而終！」
　這句老生常談仍然是至理名言。企業經營多角化的程度愈低，管理就愈容易。簡單就能明確，員工不但能瞭解個人職責，也能看到個人職責與整體成效間的關係。如此才能集中火力，設定期望，而成效的評估、衡量也會輕而易舉。企業愈單純，出的差錯就愈少；企業愈複雜，就愈難瞭解哪裡出了差錯，也不易採取適當的補救行動。複雜會製造溝通問題。企業愈複雜，管理層級、表格、流程和會議就愈多，決策速度也就愈慢。
　唯有兩種方式才能協調多角化，化歧異為團結。倘若企業的活動、業務和技術、產品與產品線等，都能統合在共同的市場之下，那麼企業便可能在高度多角化的同時，仍然保有基本的一貫性。此外，倘若企業的業務、市場、活動、產品與產品線都集中在相同的技術下，也能在保持高度多角化的同時，仍然保有基本的一致性。

　思考與實踐：請檢視你的業務，是集中，還是分散？若是分散，請將市場或技術當成統合的基礎，研擬異中求同的計畫。
　《管理：任務、責任、實務》

August.4 經營新事業

　每項新專案都是應該放在育兒室的嬰兒。

　對創新的資源投入，尤其是旨在開發新業務、新產品或新服務的資源投入，常態上應該由「負責創新的主管」直接管轄，絕對不該由負責現有營運活動的產品線經理管轄。遺憾的是，這是企業常犯的錯誤。
　新專案是個嬰兒，在可預見的未來，仍將是個應該放在育兒室的嬰兒。而「大人」，也就是負責既有業務或產品的主管，既沒有時間理會，也不瞭解這襁褓中的專案。實行「育兒室」策略最知名的三家美國企業是肥皂、清潔劑、食用油與食品商寶僑家品、衛生與保健產品供應商嬌生以及工業與消費產品大廠3M公司。這三家公司在經營新事業時，即使各家的實行細節互有差異，但是本質上都抱持相同的政策。它們打從一開始就將新事業獨立出來，並指派專案經理負責。

　思考與實踐：將襁褓事業放在育兒室內。經營事業時，務必區隔「嬰兒」與「大人」。
　《企業創新》

August.10 襁褓中的新企業

　企業不是靠改造顧客賺錢。

　最重要的是，經營新企業的人需要多到外面走動，在市場中觀察並傾聽顧客和旗下銷售人員的想法。新事業需要建立有系統的做法，以提醒自己，定義「產品」或「服務」的是顧客，不是製造商。在顧客從產品、服務得到的效用與價值上，它需要不斷挑戰自我。新企業最大的危險，就是比顧客還「瞭解」產品或服務是什麼、該是什麼、該如何購買、該用在哪方面。最重要的是，新企業要願意將意外的成功視為機會，而非對專業的侮辱。此外，它也要接受行銷的基本原則：企業不是靠改造顧客賺錢，而是滿足顧客。對市場缺乏關注往往是「新生兒」，也就是襁褓中的新企業的通病。這是新企業初期最大的病症，縱使是倖存的新企業，也會一直為它所苦。

　思考與實踐：請將新企業意外的成功視為機會，而非出亂子。
　《企業創新》

August.11 迅速成長的新企業

　新企業愈成功，缺乏財務遠見的危險愈高。

　對邁入下個成長階段的新企業來說，最大的威脅就是對財務面缺乏關注，而且沒有適當的理財政策。對迅速成長的新企業而言，這尤其是項威脅。假設新企業已經成功推出某項產品或服務，並迅速成長，它便會對外宣告「獲利竄升」，同時發布樂觀的財測數字。尤其，如果它是高科技事業，或置身於其他當紅領域的公司，股市便會「發掘」這家新企業。蜂擁而出的預測便會宣稱，該新企業的銷售五年內將達十億美元。
　十八個月後，這家新企業卻一敗塗地。突然間，財務赤字氾濫，全公司兩百七十五名員工中，便裁撤了一百八十人，並開革總裁，或是賤賣給大企業。個中原因不外乎缺少現金，無法籌措擴張所需的資本，或是失去控制，開銷、庫存、應收帳款一團亂。這三種財務病往往會同時出現，而其中任何一種就算不會讓新企業賠上性命，也會危害企業健康。財務危機一旦爆發，非得歷經萬難、咬牙忍痛才能挽救。

　思考與實踐：為新企業研擬健全的財務計畫和控制方案。別將財務會計人員視為「錙銖必較的小器鬼」。
　《企業創新》
　《企業創新》

August.13 新企業的管理團隊

　書本無法告訴你企業的關鍵活動是哪一件，
　你得從分析特定企業著手。

　一旦新企業的客觀經濟指標顯示，它可能會在三至五年中成長為兩倍，那麼創辦人就有責任建立不久即將派上用場的管理團隊。最重要的是，創辦人和公司其他重要成員都必須徹底思考，該企業的關鍵活動為何。該企業的存續、成功取決於哪些特殊領域？只要團隊中有成員認為是關鍵活動的，就要列入清單。
　下一步，從創辦人開始的每位團隊成員都要問道：「我在哪些活動上表現傑出？我在這家企業中的每位關鍵夥伴，在哪些活動上表現得實在出類拔萃？」接下來，則是問道：「所以，我們該分別承擔哪些切合個人長處的關鍵活動，並視其為自己的首要重責大任？哪個人適合哪項關鍵活動？」接著，便可以著手建立團隊。不過，所有的關鍵活動都得由實際有所表現的人擔任。

　思考與實踐：檢視貴企業內外成功的新事業。創新者是否順利地找出關鍵活動，並將它們指派給事實證明有其能力的人。
　《企業創新》