聯強在通路產業的成功經驗，正符合藍海策略裡「同時追求差異化與低成本」的條件。能夠達成這樣的目標，源自於聯強對IC產業特性的經營與透析。

　　從代理微處理器開始，聯強的經營團隊累積了三十年的產業經驗，深知資訊產業發展的特性之一，就是跌價快速。因為隨著電腦日益普及，以IC為核心的電子產品愈趨標準化，因而難以差異化，「只是外衣不同，內涵（指產品裡面的IC）都一樣，」杜書伍形容。如此一來，競爭惟有靠價格戰，因而造成產品不斷跌價，毛利日趨微薄。

　　杜書伍認為，早期根本沒有所謂的紅海或藍海等名詞，可是從經營元組件事業讓他體認到，未來IT市場一定會遇到紅海。也因為預見紅海的產生，所以，聯強必須避開紅海。

創新營運模式，航向第一波藍海
　　聯強的第一波藍海策略，始於1990年初期。當時，資訊產品經銷商對積壓庫存將承受大幅跌價風險，意識仍低；市場上充斥著「塞貨」的交易習慣，經銷商仍習慣以大量進貨，來壓低進貨成本。隨著價格變動愈趨頻繁，聯強預見，未來庫存管理將是經銷商最大的潛在危機。

　　於是，從差異化、甩開競爭對手的角度出發，聯強提出「賣多少，補多少」的訴求，主張可透過高頻度補貨，來降低經銷商庫存風險。杜書伍進一步用「池塘理論」，來形容聯強和經銷商在存貨負擔扮演的角色：聯強是大池塘，經銷商是小池塘，大池塘會視小池塘的實際需求，以最有效率的方式調控存貨，做到真正的物暢其流。

　　扮演大池塘的角色並不容易。快速補貨訴求的背後，代表必須重新架構所有的運作流程和機制，亦即從產品管理、以MIS整合所有運作系統、建立高效率運作的倉儲及配送機制等，打造一個植基於高效率運籌的全新通路營運模式。

　　舉例來說，快速補貨的第一個要件就是要提升接單的效率。傳統經銷商通常向特定業務員下單，但是業務員通常在外拜訪客戶；換句話說，經銷商光下訂單就要花上一至二天的時間。為了提升接單效率，聯強另外設計了內勤業務員制度，讓客戶只要透過一通電話，三、五分鐘之內就能完成下單動作。

本文未完.....詳細內容請見《發現台灣藍海》第三章