朱博湧（作者為標竿學院院長、交通大學管理科學系教授）

　　在藍海策略已經成為全世界管理界的風潮，很多企業家在使用藍海策略概念的時候，都面對一些疑問，最常見的問題是我的企業目前已深陷江海，應該如何才能找到我的藍海？找到藍海又應該如何進入？找到藍海如何避免很快變成紅海，因而可以悠游在藍海之中？到底世界上有沒有永遠的藍海？希望透過這本書能夠回答這些問題。

　　藍海所以是藍海，主要它是沒有人競爭的市場，為什麼這個市場會是沒有人競爭？一開始藍海本身常常是利基市場，由於不夠大，所以，大廠商也沒有很大的興趣進入，其他的廠商也沒有看到這樣的機會。廠商找到藍海於是進入這個利基市場，然而，一旦利基市場成長擴大之後，變成每個人都看到的藍海，重賞之下必有勇夫，所以，就吸引很多的進入者，這些進入者常常也是資源比較大的廠商，若先進者未能建立有效進入障礙，旦夕間藍海就變成紅海，世界上並沒有永遠的藍海。

　　在陷入紅海中找到藍海成功者，包括這本書裡很多的案例公司，像聯強、新竹商銀、保德信人壽、冠軍建材、潤泰與巨大機械。

　　聯強提供物流服務，事實上，產業有很多競爭者，如果以他提供的服務來講關鍵成功因素是規模經濟，若從買賣的產品觀點成敗關鍵則是範疇經濟，他可以賣個人電腦，他可以賣手機，也可以賣消費性電子，像LCD的電視等等，所以聯強整合了運疇服務的規模經濟與產品多元性範疇經濟。聯強提供有效率的物流服務平台，並包括存貨管理、售後維修等加值服務，對顧客創造很大的價值。對顧客的效益是你提供的價值跟你收取價格的差異，這是客戶實際感受得到的；對廠商自己創造的利益就是收取之價格減掉成本，很務實來講，提供的價值不變，你訂價格比較低，客戶的效益變大，若將價格訂這麼低，還要創造利益，自己的成本要更有效的降低，所以，聯強雖然知道是紅海，但很明顯比別人作業更有效率，聯強提供一個很重要的啟示就是一個廠商的成功，除了要有藍海的策略思考，必須要具有紅海的執行力跟組織能力。

　　新竹商銀很明顯的定位是地域性的銀行，受益於新竹科學園區高科技產業與員工成長，客戶是非常有地域性。透過很專注跟深耕的方法，才能了解這類顧客獨特的理財需求，只有深入了解客戶需求才能客製化，才能在紅海裡面找到藍海的機會，最近新竹商銀宣佈將被渣打銀行（外商銀行）溢價收購，很明顯渣打銀行所看重的就是新竹商銀的通路，而通路考量中最重要的就是新竹商銀的客戶與對客戶的知識。

　　保德信人壽創造比別人更好的成績，如每一個人創造的業績或客戶的延續率都比同業競爭者為高，而且他賣得產品還是保障型為主。因為保障型的產品利潤並不高，所以很多壽險業者轉而推銷客戶一些對保險公司利潤很好的金融產品，可是不見得是客戶真正需要的。同業因利小而不為，保障型壽險卻是保德信人壽的一個藍海。

　　另一個案例是傳統產業中的冠軍建材。在這個非常成熟的產業裡面，創新不能侷限在產品而已，除了產品必須要有高品質，新功能產品如像是抗菌、止滑自潔的功能外，未來磁磚開始跟整個的建築物或跟整個的房屋設計流行結合，這種生活品味的訴求促使冠軍建材提出「馬可貝里—安心居」旗艦店的概念，整合設計師量身打造的加值服務。

　　同樣遭受營建業飽和與不景氣，潤泰專注開發潛在非現有顧客就是台灣高科技的廠商，由於台灣高科技產業的快速成長，形成高科技建廠新需求的藍海。為什麼別人沒有辦法進來？因為高科技建廠所需要的能力，與以前靠豪華建材、價格、人脈成功模式迥異；傳統營造廠沒有辦法跟他競爭，因為沒有辦法在很短的時間快速建廠，傳統營造廠如果顧客要修改的時候，他也沒有辦法改，所以潤泰創造他自己很獨特的價值曲線。

　　本書最後在紅海裡面找到藍海成功個案，就是巨大。巨大從自行車的製造公司最後轉變成是一個自行車的生活塑造者，巨大整合完整的價值鏈包括它的通路端，在外國的分公司，將全球分工的模式做的很徹底。

　　有沒有一個例子，本來就不是紅海，本身是一個利基市場，剛開始並沒有人注意到，等大家注意到之後，他本身已經從這利基市場長大變成世界級的競爭者，那就是趨勢科技。趨勢科技靈活的在不同階段跟很多的國際公司變成策略夥伴，比如早期的Intel、微軟，台灣的PC製造的代工公司到現在與思科策略聯盟，這些顯示趨勢有很快反應產業變化的能力，即使微軟巨人決定進入防毒市場也很難取代他的位置。

　　最後本書公部門案例是—台中市政府。每個城市應該都要有自己的特色，一個沒有臉孔的城市，大家永遠沒有辦法記得他。台中市提出文化訴求，文化訴求其實就是未來最大的產業，稱之文化創意產業，這是全世界僅次於軍火與性的第三大產業。胡志強市長稱的「中古策略」，中古策略就是中科跟古根漢美術館的發展訴求。清晰的願景，將整個組織往明確方向邁進，一個策略要成功除了方向要對的之外，成敗關鍵在執行力。