Amazon服務競爭者

　　亞馬遜之所以能在網路泡沫中倖存，是因為它和許多當時的業者不同，擁有可行和創新的商業模式。它的商業模式，是以改變市場的顧客價值主張和積極的利潤公式為中心，顛覆了一成不變的圖書產業。接著，亞馬遜快速擴展到圖書以外，納入各種可以輕易運送的消費商品，從它的核心市場擴充到關聯性市場。但是亞馬遜並沒有就此打住。

　　 幾年後，該公司在設計新價值主張時掌握它的市場白地，對二手書買家和賣家提供佣金制的經紀服務。接著，它再度進入市場白地，開發一個全新模式來服務全新的顧客：第三方賣家。亞馬遜開放自己的網際網路店面給基本是競爭同業的其他零售商，藉此將業務從直銷轉型為銷售和服務模式。它在一個虛擬屋簷下聚集許多賣家，並向其他公司收取佣金。

　　 後來亞馬遜又採用同樣做法。2000年初，它擴充IT資源之後，找到另一個新顧客—IT社群，並辨識出一個新的潛在成長領域。但要滿足這群新顧客的需求，得擁有不同的流程、不同的資源，以及不同的利潤公式，簡而言之，就是需要另一個新的商業模式。2002年，經過周詳的蘊釀期後，亞馬遜推出為其他網站提供低價、可靠和易於使用線上服務的網路服務平台，以及適用於網路開發者的客戶端應用程式。一家在同年才達到獲利的新公司，將創新資源投資在新商業模式上，而非堅守核心事業，要冒的風險看起來相當大，但是在五年內，提供這些服務的亞馬遜，已經擴展成全球第七大網站。

　　 亞馬遜繼續前進。2007年末，它聘請palmOne的前硬體工程部門副總裁葛雷格•塞爾（Gregg Zehr），並且設立Lab126。它的第一項產品Kindle電子書閱讀器上市，所運用的商業模式不只與亞馬遜遺傳基因無關，同時也可能對整個出版業造成破壞。為推出低利潤、以產品為主的供應項目，亞馬遜必須成為原廠設備製造商（OEM）；它效法iTunes數位媒體平台，以緊密整合的交易內容和定期訂閱模式，來包裝這項技術。它以創新方式，和內容生產商合作，並且建立一個開放的後端，容許獨立出版商特別為Kindle平台產生新內容。在第一年，Kindle的銷售量約為50萬台，贏得顧客極高的評價。亞馬遜大幅擴展了電子書市場，並且定位自己不僅要在這個突然可行的市場中成功，也要在報紙和期刊發行中成功。

　　 亞馬遜基本上是藉轉型來成長。當它發現以新方式服務新顧客或是現有顧客的機會時，它會構思和建立新商業模式來加以運用。亞馬遜具有同時建立和營運的獨特能力—推動和經營全新類型的事業，同時從現有事業擷取價值，以便長期投資。它證明，對於願意投資時間、訓練和努力的任何組織而言，「逐漸形成」（becoming）可以成為「存在」（being）的一部分。不論亞馬遜的未來如何，它的旅程可能是一系列的轉型，因為它繼續追求願景，無懼於市場白地、商業模式創新，或革新。