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越 界

邱奕嘉 政治大學商學院智財所副教授

7-11淪陷記

   對一個精打細算的家庭主婦而言,7-11絕對不是一個物美價廉、可以採買日常用品的購物勝地,但是卻可以緊急支應臨時需要的柴米油鹽;對一個與時間競速的生意人業務員而言,7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務,讓事情按部就班準確解決;對一個咖啡癮君子而言,city cafe’讓你在窮鄉僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味;對蒐集成癖的人而言,7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢,讓你挖空心思想盡辦法用力消費,只為了集點換贈品。是什麼原因讓不同習性不同族群的人紛紛走進7-11,成為一種慣性淪陷?

   因為它不停出新的產品線以因應不同族群的主要需求,人們在滿足主要需求的同時(繳費方便),通常也會一併解決次要需求(順便帶一杯咖啡),或是臨時起意增加了附帶需求(拉拉熊挺可愛的,也來換一隻吧!)。於是商機就如雪球般愈滾愈大!

  問題是7-11如何發現這些商機的?

   以本書作者的話來說,就是它如何發現「市場白地」(white space)?如何評估是否進入白地?又是運用何種策略成功搶進白地?這些問題是所有創新團隊、新事業體先鋒部隊腦海中的疑問。

   如果嗅聞商機只能靠少數領導者的天賦異秉,只能帶著賭徒的性格冒險搶進市場,那麼成功的機率必然不高,創新的腳步一定會遲疑退卻。本書作者運用其實務上的成功經驗,試圖整理這些關鍵因素,從架構中引導企業主思考進攻退守之道。

   毫無疑問地,時代的變化縮短企業的生命周期,創新已是維持永續經營的必要手段。哈佛大學教授克里斯汀生提出的「破壞式創新」,已逐漸成為管理界與實務界的顯學,也是許多企業找尋新成長動能的重要方法。但是,破壞式創新的實踐,不僅是技術層面上的破壞,更是商業模式的全面改造。倘若沒有一個可支應創新發展的營運模式與平台,破壞式的創新僅是空談,甚至破壞外部不成,反而先使自身企業受損。如果能透過經營模式的重新設計,從不同角度探索市場需求,進而導引出新的破壞式創新,相對來說是比較穩健的作法。

   然而在學術界與實務界裡,一直沒有完整的論述與方法,教導企業從商業模式的創新,反思創新技術的發展。本書的問世正可彌補這樣的空缺。作者馬克.強生(Mark Johnson)是創新洞察管理顧問公司(Innosight)董事長,過去曾與克里斯汀生教授合寫過數本破壞式創新書籍,並先後透過破壞式創新的概念,協助許多企業進行轉型。本書可以說是其實務經驗的精華,因為,商業模式的要件其實相當多元,各種解釋框架與學術論述莫衷一是。但作者將其分為:顧客價值主張、利潤產生公式、關鍵資源、關鍵流程四大部份,並且依據這四大部份去分析如何創造新的機會與成長動能。

市場白地何處尋?

   本書作者特別強調掌握市場白地(white space)的重要。因為,企業一向習於在核心領域進行漸進式的創新,最多僅是往關聯的市場進行多角化的活動。但此舉反而失去了轉型與再成長的機會。因此,企業必須藉由商業模式的創新,培養新的核心能耐,進入全新的市場領域。

   市場白地一定是指進入完全不同的產業嗎?倒也不盡然。產業競爭態勢並非一成不變,它的競爭基礎會逐漸轉換。在產業發展初期大多是以「功能性」來爭取顧客,隨著技術純熟,競爭基礎逐漸轉向「品質」和「可靠性」;當大部份的商品皆符合此特性時,「便利性」和「客製化」便成為新的競爭基礎;當所有商品皆符合這些特性時,那麼「成本」就是重要關鍵了。掌握市場白地是指比競爭者早一步掌握下一波產業競爭基礎。即使是進入大量商品化、成本競爭的時代,也可以透過重塑價值主張,改變競爭基礎,而不是在成本競爭的紅海中盲目的殺價競爭。這樣的先知有賴企業以不同的眼光看現有的市場,分析顧客還有哪些未獲滿足的工作,以創新的顧客價值主張,創造現有市場內部的白地。

   企業也可以透過建立新市場,掌握市場外部的白地。也就是鎖定目前未消費的潛在顧客。通常現在未消費的顧客一定是受到某些限制而無法順利消費。企業一定要深入了解障礙所在,並且發展新的價值主張來突破這些障礙,滿足這些潛在的消費顧客,那麼公司就可以創造新的市場。如以牛排起家的王品集團,原先是基於服務顧客的立場,在以葷食為招牌菜的餐廳中另外為吃素的客人準備素食套餐;後來則是在MENU上主動提供一項素食套餐選項,讓素食者也可以參加在此舉辦的聚會,滿足個別的需求,讓食物不會成為消費的阻礙。最後,王品甚至因為這項體貼的考量而發掘潛在的蔬食人口,開起了蔬食餐廳,成功創造新的市場!
另一種市場白地的產生來自於產業結構的改變,可能是市場需求、技術發展、政府或環境變化等因素。這些改變比較無法清楚預期,通常發生的相當突然。企業唯一能做的就是隨時都要有面對改變的準備,透過不時的調整經營典範,克服內在改變的惰性,為這些不連續的改變,量身打造新商業平台,始能安然渡過風暴,並乘勢而起,掌握契機。

創新商業模式

   想要掌握白地策略,企業需要一個全新且完整的商業模式,而成功之商業模式的關鍵來自於強而有力的價值主張。作者一針見血地指出,好的價值主張能明確指出未獲顧客滿足的工作及其內涵為何。從「待完成」工作的角度分析顧客需求,是克里斯汀的重要創見。他主張若是以傳統人口、行為等變數分析市場區隔,往往會創造出所謂的「幽靈市場區隔」,分析出無用的需求行為。企業必須回到原點,思考顧客購買這個產品的主要目的,顧客目前有什麼其他方案可選擇以及對現行方案的滿意度等。上述這些基本問題能跳脫傳統行銷區隔分析的盲點,有效協助企業找出新的顧客價值主張。此外,即使從「工作」的角度出發,企業最忌無法挑脫既有的慣性,仍以原事業的角度分析新的機會。柯達公司在進入數位時代時就犯了類似的錯誤,公司高層很早就洞悉數位時代的威脅,也投入鉅資進行新技術的研發,但柯達仍是用傳統化學底片時代的角度分析新的商業機會,不論是曾經推出的photo CD或是後續的數位相機等,皆無法滿足新的顧客需求。這正是作者在本書第八章所述,企業在發展新的商業模式時,必須要能克服組織內部的慣性。

   確認掌握白地的價值主張後,緊接著企業必須提出一套完整的利潤公式,讓公司能由此獲利。作者特地提醒:許多公司往往會因為財務考量,而扼殺了許多好的創意。因此規劃人員必須提出多元的財務規劃版本,並且傾向以較寬鬆的方式執行。作者建議公司可以採行逆向損益表的方式,直接先制定預期的總利潤目標是多少,再界定營收規模等項目,以有效發展出適合的利潤公式。

   擬定利潤公式的同時,企業也要辨認關鍵資源與流程。以咖啡連鎖店85度C而言,如何提供經濟實惠、新鮮味美的蛋糕至全省各個分店,就是一個關鍵流程。清楚辨認關鍵流程可以協助企業掌握顧客價值主張所需的要件,更重要的是企業必須審視這些關鍵流程是否與既有的流程衝突。如果有衝突,企業就必須思考是否成立一個新的單位來負責這項流程,俾使新的流程不會受到體制內原有單位的排擠,方能有效展開新的商業模式。

   商業模式的轉型並非一蹴可幾,它需要測試與醞釀。因為全新的顧客價值主張可能來自於企業內部的觀察,其結果與事實也許有差距;也可能根基於許多的假設,在正式實行前必須先對這些假設進行良好的測試。因此,作者建議企業不應急著實施新的商業模式,反而必須先以較小的市場,針對不同的假設,進行小規模的測試,確保能正確滿足顧客需求後,始正式推出。而企業一旦決定推出,就必須即時投資足夠的資源,千萬不要猶豫再三,反而喪失發展的先機。

掌握下一波成長的契機

   自2008年以來,金融海嘯的威脅逐漸遠離,各行各業陸續恢復以往的動能;海峽兩岸也因ECFA的簽定,有了不一樣的競合態勢;東協的成立,更讓東南亞成為眾所矚目的焦點。在全球局勢風起雲湧的時刻,市場充滿了無限的商機,也隱含了無比的風險。誰能在此新舊秩序交替的時期,掌握新的契機,誰就能引領下一個世代!人人都想創新,卻不一定有清亮的眼可以明鑑市場風雲變化;人人都想改變,卻不一定有睿智的心思可以擘畫組織更新再造。

  本書從許多市場成功經驗中歸納出白地策略,提供了企業主繪製策略地圖的工具,讓企業主得以藉此檢視自身商業模式,進而掌握市場白地的寶藏。跨領域經營不再是財大氣粗、冒險犯難的企業主專屬的劇碼,只要掌握關鍵因素,步步為營,任何事業體都可以籌劃自己的白地策略,成功越界。


 
 
 
 
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