寶鹼從1837年製造蠟燭和肥皂的兩人公司起家，如今已成為一家產品創新企業：象牙肥皂（可漂浮的肥皂）在1879年發明；第一種合成洗衣清潔劑德雷夫（Dreft）在1933年經濟大蕭條最嚴重的時候推出；第一種強力合成洗衣清潔劑汰漬（Tide）在1946年問世；第一個美國牙醫學會（ADA）認可的含氟牙膏佳潔士（Crest）在1955年問世。第一種拋棄式尿布幫寶適（Pampers）在1961年推出；第一種雙效洗髮精飛柔（Pert Plus）在1986年上市；菲比詩（Febreze）衣物柔軟精和施威拂（Swiffer）拖把在1998年問世；第一個大眾市場家用牙齒美白產品佳潔士牙齒美白貼片（Whitestrips）在2001年登場。

　　 因此，大部分人認為寶鹼成功的祕密，是持續的產品創新，這一點並不令人意外。但是在長久保持大規模的前提下進行擴展，寶鹼需要做的不只是核心成長，還需要改變馬克•強生（Mark Johnson）所說的「比核心更核心的東西」。寶鹼需要在基本商業模式中創新，改變原來的獲利方式、提供顧客新的價值主張、結合內部與外部流程行銷的方式。就如寶鹼1919年所做的創新，當時我們雇用450位銷售代表，將產品直接銷售給零售商，跳過批發商；或是在1924年，我們設立第一個市場研究部門，以了解不斷變動的消費者需求趨勢；或是1931年，我們導入「在相同類別推出競爭品牌」的觀念；或是像現在，我們進駐開發中國家的高頻率商店（high-frequency store）。

　　 從歷史看來，寶鹼大約十年自我改造一次，以因應消費者和市場現狀的改變，並且處理落實轉型成長機會所面臨的障礙。在擔任寶鹼執行長的九年期間，創新是我的優先考量之一，它也仍然是我的繼任者鮑伯•麥唐納（Bob McDonald）的重要優先考量。在我的職涯中，我開始不再將商業模式創新視為一個靜態流程，而是一個系統化、可重複使用和可靠的能力，同時也是領導者需要建立、加強、最後變成持久競爭優勢的能力。

　　 但是要怎麼做？近年來，商業模式創新已經成為商業媒體和學術界普遍的流行術語，但是據我看來，若以嚴格標準來檢視，幾乎沒有人真正了解這個議題。它並沒有被賦予它在多數企業和事業單位策略流程中應該具備的重要性。

　　 但這也是這本書如此受歡迎的原因。在《白地策略》一書中，作者強生針對強勁成長的催化劑—商業模式創新，提出令人信服的理由，包括改造現有市場（每一家公司都具備的「內部白地」），以及建立未來的新市場（許多公司發現很難進入的「外部白地」）。

　　 這本書之所以受歡迎，是因為強生完成了「萃取商業模式包含要素」的艱難工作：他的相互依存四格（four-box）商業模式架構，是透過詳細研究橫跨各種產業的企業，所建立的強大組合。同樣重要的，是他對市場白地相對性的見解。某家公司的市場白地，可能是另一家公司的勢力範圍。例如，當寶鹼的核心產品施威拂，擴展到向競爭對手展現全新商業模式的全新市場時，正充分運用到此見解。

　　 強生的商業模式，闡明了兩個讓管理階層無法掌握市場白地的情況（我也親眼看到過）：在某些情況，我們辨識出新的顧客價值主張，但是太晚進入市場；而有時候，我們會構思出創新的獲利模式，卻未能成功地將這些模式商業化。我們無法為這種非連續性創新的機會，安排好適當的資源、外部夥伴，或是內部活動系統。

　　 要在這樣的狀況改造創新，首先要知道自己處於何種產業中。強生提出的四個關鍵要素—顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、以及關鍵流程—明確點出企業目前的成功原因。推而廣之，如果企業要利用某個新機會，它能藉此辨識出哪個部分需要改變。掌握市場白地，提供高階主管和創新領導者眾多實用的方法，使新價值的創造成為一致、可重複的流程。

　　 掌握市場白地很困難，它需要以全新方法檢視市場和顧客，需要對實驗和不確定性採取開放態度，需要願意挑戰和改變那些使你的企業一開始順利成功的精良系統和模式。

　　 近年來，寶鹼貫徹三個明確的成長策略：在不斷成長的大型零售市場中，以領先品牌持續擴充核心事業；發展快速成長、利潤較高的全球事業；以及在開發中市場大幅擴充。從表面判斷，這些策略看來可能只是一家大型包裝產品公司堅持自己的路線到底，但是要兌現這些策略，需要大幅變革寶鹼數十年來營運所根據的商業模式。

　　 我們需要開放自己的創新方式。過去，我們以「凡事自己來」著名；現在，我們可能以「連結與開發」（Connect and Develop）的開放創新計畫同樣著稱。這項新方法，大幅改革我們核心研發的流程。

　　 我們也需要以不同方式來思考提供給消費者的價值主張。在1980年代和1990年代，消費者的需求，主要可以透過提升產品效能和特性來滿足，這種功能上的競爭，強生指出這在初期市場相當常見。而消費性產品業的市場發展方式，也和強生的分析不謀而合：競爭對手的產品會同步改進，而且隨著消費者要求增加，將出現更便利的方式來提供量身定做的產品；競爭的基礎已經改變。2000年時，寶鹼需要重設標準，將焦點集中於影響消費者體驗我們產品創新的各個層面：從消費者在商店裡第一次看到產品，到他們把產品帶回家使用，以及他們最終的處置。我們需要移轉到更全面的創新方法，不僅包含概念和效能，也包括溝通、設計、包裝和價值的改變。

　　 最後，我們需要越過產品與技術，移往服務、供應鏈、和成本創新。例如，要成功接觸新興市場的消費者，就得在多個價格層級中競爭，而不只是固守寶鹼長久擔任領導者的高價層級。這意味著要重新思考供應鏈，讓更多消費者、以及從未使用過寶鹼產品的人更負擔得起我們的產品。

　　 這些創新不只窩在研發實驗室中開發，也不一定做出整體的改變，但它們從一開始，都已深刻了解現有商業模式──以及該商業模式是否很適合新商機──的創新。徹底了解現有能力，加上以系統性方式分析新機會的商業模式需求，將使得籌劃市場白地的艱難工作變得合理和易於管理。它使發掘「市場白地」，不再只能仰賴靈感和靈光乍現，讓「市場白地」能藉由策略和執行領導力，穩固紮根。

　　 寶鹼認清這點，在公司和事業單位層級設立新的事業開發單位，負責辨識和發展與核心事業相鄰和遠在核心事業之外的機會—要求我們像創新本身產品一樣創新商業模式的機會。如同強生建議的，我們以種子基金資助這些遠離核心事業的投資事業、並且提供掌握最佳做法的「黑帶」高手擔任工作人員。

　　 強生的架構，完全符合寶鹼努力建立的現實世界的策略。他的商業模式相當實際地告訴我們，從實務學習到的各種要素，是持續創新所不可或缺的。如同強生所建議，當你試著要克服不明情況時，《白地策略》是你想隨身攜帶的策略腳本。