2005年4月，我們出版了《致勝》。我們認為這本書談的再清楚不過：希望把我們環球旅行三年中，與數十萬人談論的工作、事業、和生活挑戰，以及收到的無數深入、有見解、也通常迫在眉睫的問題，紀錄下我們的想法。我們希望這本書提供企業經營的原則、理念，也會是切實的實踐指南，為這三年來豐富的對話做一個總結。
    
    　　但是沒有想到，《致勝》並不是一切的總結──正好相反！
    　　新書出版時總有巡迴的宣傳活動，除了上電視和廣播節目，我們還拜訪美國和歐洲的三十七所商學院，對全球一百多個商業團體講話。我們很快就發現，《致勝》不像預期中「嗯，很好，謝謝你」的簡介活動，而是類似「嗨，等一下，關於……」的情況。
    
    　　《致勝》再次讓我們領略到，人們極其渴望談論工作。他們想更進一步了解工作，辯論工作的每個層面，想辦法把工作做得更好。巡迴宣傳結束後，問題依然如雪片般飛來。
    
    　　僅僅過去一年裡，我們就收到幾千個問題。問題包羅萬象。有議題廣的，例如，「已開發國家如何和中國競爭？」，以及「威名百貨（Wal-Mart）在社會上扮演什麼角色？」；也有非常個人的，例如，「我如何克服公眾演說的恐懼？」，「我如何管理我曾是當中成員的團隊？」密西根的一位資訊主管，詢問有關歐洲共同體的未來；紐澤西的一位執行長，要我們列出，雇用銷售人員時該注意的最重要的特質。數百人詢問我們，在工作上如何勝過旁人；幾十人問我們，如何和惡劣主管相處；兩人問到該如何和年紀大的員工有話直說。還有為數眾多為家庭企業工作的人們，抱怨無能的姑姑或叔叔掌權，或者無法忍受企業用人唯親。在一封辛辣沈痛的信中，南非一位剛畢業的大學生，問我們如何建立自信。她說，她從零開始。另一封甘苦交織的信，一位英國記者問我們，如何重拾因為績效不佳被開除而失掉的自信。有些信很有趣，例如，一位印尼主管問我們，要如何阻止員工靠「直覺」來解釋所有決定。某些信很嚴肅，例如密爾瓦基的一位工程師說，「對於孫兒們這輩子該做什麼，也到了該給他們些建議的時候了，那麼，下一個前景會是什麼？」
    
    　　《致勝》出版後，帶來這許多的意見交流，使我們經常回想起2002年訪問阿姆斯特丹時，一位荷蘭企業家對我們說的話。「生命中，」她說，「天天都有新問題。」
    
    　　她說的之準確，遠超我們的預期！
    　　大約一年前，我們發現自己愛上了《致勝》所引發的持續對話。對兩個喜歡與人接觸和交談的人來說，這實在是件樂事。興趣盎然外，還深深著迷其中。每一次的接觸，都讓我們了解工作於各式產業、居住在世界各地的各年齡層（老的、少的、介於中間的）的人們，他們最關心的是什麼。我們發現，在非洲，大多數人關注於重新出發；人們急切的想方設法創立公司和發展事業，他們希望突破只求存活的生活方式。在較進步的國家，他們的憂慮就像在做壕溝挖掘防衛戰，代表性問題像「我們如何使預算程序變得有意義？」，以及「我們如何讓人力資源部門發揮效用？」
    
    　　《致勝》所引發的持續對話也促使我們更深入自己的想法，並探索書中未包涵的某些企業和職業生涯的課題。兩者都使我們的心智更寬廣。而《致勝》的書籍宣傳活動提供了和全球觀眾對談的機會，也讓我們得以繼續傳播一則我們認為宣傳不足的信息──企業是社會的偉大引擎。企業創造工作、付稅、發掘經濟機會，勝過任何機構。是的，政府扮演巨大的支持角色──少了政府的服務，我們就不能生活在文明世界。但是企業為家庭提供經濟來源，開創事業，回饋社會，我們相信，企業是世界繁榮的基礎。
    
    　　在2005年9月，我們接受《紐約時報》集團的邀請，開始每週撰寫一次問答專欄，目前刊載在世界各國的四十個報紙上，從英國、日本、到南非和墨西哥，斯里蘭卡和保加利亞。在美國，專欄每週五出現在美國《商業週刊》的封底。
    
    　　現在你手中握著的這本書，裡頭的問題有來自我們每週的專欄，也包括巡迴旅行時所收到、最近演講時台下所提問，和課堂裡頭的討論（我們兩人都在教書，傑克在麻省理工的史隆管理學院，蘇西在巴布森學院的婦女領導力中心。）大致來說，所有問題可以分為三類。
    
    　　第一類問題源自《致勝》書中的內容，不過再做點轉化延伸。例如，許多人告訴我們，他們同意《致勝》所說的──坦誠能大幅改善企業（和生活），但是會在許多情況中，不知道怎麼真正做到坦誠，比方在彬彬有禮的亞洲。還有數百人為了差異化管理寫信過來。差異化管理就是把員工分為表現最好的前20%，和中間的70%，以及墊底的10%。好主意，許多人說，但是在小公司這要如何實行？成長中的公司呢？或是走下坡的公司、家族公司，或瑞典公司，或是任何公司？（我們認為都有可能，你將會在下面讀到。）
    
    　　第二類問題是《致勝》中沒有包涵的課題，大多圍繞著企業家精神和家族企業，也有關於工作和事業的某些特定情況，因為這些情況太特殊所以沒有收在《致勝》裡。我們最喜歡舉的其中例子是一位秘書的來信，她利用夜間進修，取得企管碩士學位，但是並未獲得升遷。這是常見的「刻板印象」問題，《致勝》裡遺漏了。它被收在這裡。感謝來自世界各地讀者的問題，讓我們有機會在本書中談論重要的課題，例如，什麼事能真正激勵人們，突然由同事變為主管的挑戰，以及最適用於評估總經理的三項績效標準。
    
    　　書中最後一類問題與時事有關。由於書籍出版的作業時間長，一般書籍不處理重大新聞事件，《致勝》也不例外。但是專欄給我們機會談時事，也引來不少爭論。本書的問題（或者該說，答案）中，引發最多爭議的就是關於女人為何較少成為執行長，威名百貨在社會上的角色，和安隆案的判決。我們說女人事業生涯的改變（不盡然往壞的方向），是因為生小孩之類的生理因素，關於這一點，我們就收到無數且許多是深思過後的電子信。當我們寫到威名百貨對世界的正面影響，反應可就沒那麼客氣。65%的來信支持這零售業巨人，同情它經常受到媒體的鞭伐；其餘的則痛罵我們，譴責該公司是社區的摧毀者。最後一項關於安隆的回答，令我們感到非常懊喪，普遍得到負面的反應。我們說該公司是企業惡行的特例。來自世界各地的數十封電子信提出相反例證。
    
    　　不過本書並不是照上述的編排，而是按照主題，讓各位方便找到感興趣的部分。當然，每個問題都是獨一無二，但是許多可以放在相同主題之下。所以，本書有一部分收集關於全球競爭裡最好、最有代表性的問題，另一部分則講工作於家族企業，還有一個關於領導力。本書總共六個部分，涵蓋的範圍就和企業經營本身一樣廣泛。
    
    　　本書共有七十四個問題和解答。它還可以更多，但是我們知道，在一本書中放進所有關於工作的內容實在不明智。接下來的問題包含數十個重要課題，也許涵蓋了所有你關心的議題。
    
　　    但是這並沒有包括所有主題。
    　　關於工作的討論，會像生活一樣，一直持續下去。它必然如此。經濟有起有落，競爭環境不停改變，事業前途曲曲折折，所以問題會不斷發生。
    我們引頸期盼，能聽到所有這些問題。