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| 某天傍晚，執行長坐在自己的辦公室裡，看起來精疲力竭。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略性方案為什麼失敗，問題是他竟然找不出錯在哪裡。 他說：「我覺得很沮喪。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團隊。我們到外地開過兩次會，執行了標竿學習，也做了矩陣管理，還聘請麥肯錫當顧問。每個人都贊同這項計畫。這的確是個好計畫，而且市場情況也不差。 「我們的團隊在業界首屈一指，這點毫無疑問。我設定的是延展性目標（stretch goals），也充分授權，讓他們有自由發揮的空間。每個人都很清楚自己的任務。我們的獎懲制度相當明確，所以他們知道應得的賞罰。大家都全力以赴地共同工作，怎麼可能會失敗呢？ 「可是現在已經到了年底，我們還沒有達成目標。他們沒有交出應有的成果，真是令我失望。過去三季我已經四次調降獲利預估。我們在華爾街信譽掃地，而我個人也喪失了董事會的信任。我不知道該怎麼做，也不知道未來的情況會壞到什麼地步。說實在的，我想董事會可能會要我走路。」 幾星期後，董事會真的請他走路了。 這個真實的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現今企業所面臨最大問題的普遍症狀。我們與企業領導人談話時，聽到過太多類似的案例。在每天的新聞報導中，不乏一些看來應該會成功的公司卻遭遇失敗的案例：如安泰（Aetna）、美國電報電話（AT&T）、英國航空（British Airways）、康寶濃湯（Campbell Soup）、康柏（Compaq）、吉利（Gillette）、惠普（Hewlett-Packard）、柯達（Kodak）、朗訊科技（Lucent Technologies）、摩托羅拉（Motorola）、全錄（Xerox）等等。 這些都是優秀的公司，擁有卓越的執行長與幹練的員工，前景似乎一片大好，還加上有最佳的顧問助陣。然而它們以及其他許許多多的公司，卻一再無法達成原本承諾的目標。這樣的訊息一旦公佈，投資人會紛紛出脫持股，使得公司市值大幅縮水。可想而知，董事會不得不解聘執行長的情況也會愈來愈多。 上述所有各家公司的領導人，當初接受任命時都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項必要條件，然而他們最後都因未能實踐承諾而丟了工作。僅在二○○○年這一年間，《財星雜誌 》（Fortune）五百大的前兩百家公司中，就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職。最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成領導人丟了飯碗，表示一定有什麼地方出了差錯。這一趨勢延續到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉。 在這些案例中，遭殃的不止是執行長本身，員工、合作夥伴、股東，甚至顧客也都受到波及。雖然執行長應負最終的責任，但會發生問題絕不是僅出於執行長一個人的缺失。 那麼原因何在？因為企業環境惡劣嗎？當然。無論經濟狀況是好是壞，競爭總是愈來愈激烈；變動速度之快也屬空前；至於投資人也變得比較不留情──今日的這批資深領導人在事業剛起步時，當時一般投資人的態度都相當溫和。不過單就這些因素尚不足以解釋為何出現如此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環境惡劣，還是有些公司年復一年實踐了承諾，如奇異電器、華爾商場（Wal-Mart）、艾默生（Emerson）、西南航空（Southwest Airlines）、高露潔─棕欖（Colgate-Palmolive）。 每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執行不力，而不在於策略本身。如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應有的能力，就是企業領導人誤判公司所面對的企業環境，或者兩者兼有。 康柏前執行長費佛（Eckhard Pfeiffer）有過一項功敗垂成的策略。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel架構──將視窗（Windows）作業系統與英特爾（Intel）持續創新的能力相結合──具有大小通吃的潛力，服務範圍小至掌上型電腦，大到功能可媲美大型電腦的伺服器聯結網絡。 費佛因而仿傚IBM，將業務擴大到能滿足企業客戶所有在電腦方面的需求。他不但買下高速大型電腦製造商坦頓（Tandem），也買下迪吉多（Digital Equipment Company），以求在服務業部門占一席之地。費佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式微的高價商用個人電腦製造商，轉型為第二大電腦公司（僅次於IBM）。到了一九九八年，康柏大有成為業界盟主之勢。 然而今天看來，這項策略只不過像一場春夢。以康柏的執行能力根本不足以整合各項購併案，並達成預定的目標。由更根本的層面著眼，個人電腦這一行已經愈來愈接近一般商品，而費佛與其繼任者卡培拉斯（Michael Capellas）卻都未找到在這種背景下能夠獲利的執行方式。 戴爾（Michael Dell）則對這種執行極為內行。他所運用的直接銷售與訂單生產（build-to-order）方式，並非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工數與規模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力，而這也正是戴爾於二○○一年取代康柏成為全球最大個人電腦製造商的原因所在。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由二○％增為四○％。 任何採行直接銷售的公司都有特定的優勢：能控制價格、沒有經銷商瓜分利潤、銷售人員對產品高度投入。不過這並非戴爾的專利，像蓋特威（Gateway）也是採取直接銷售，但它近期的表現卻並不比戴爾的其他對手來得好。戴爾眼光獨到之處在於：訂單生產、優異的執行能力，再加上盯緊成本，可以讓自己立於不敗之地。 以傳統大量生產的製造業而言，大都是以預估未來數月的需求來設定生產數量。如果像一般電腦廠商那樣，各項零組件均教交由外包，本身只負責組裝，通常需要告知零組件供應商自己預估的數量，並議定價格。如果銷售情況不如預期，大家手頭上都會堆積銷不出的存貨；如果銷售情況超乎預期，又得手忙腳亂地應付市場需求。 訂單生產與這種做法大異其趣之處，是工廠在接獲客戶訂單後才開始生產。與戴爾配合的零組件供應商也採訂單生產，並且在同一時間看到客戶的訂單。等供應商交貨後，戴爾立即組裝生產，並在裝箱完畢數小時之內就運送出去。這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單一週甚至更短的時間內就將電腦交貨。這套系統讓自己與供應商的存貨都減到最少；和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先進的產品。 訂單生產能改善存貨周轉率，因而可以提升資產速率（asset velocity），即銷售額與企業淨資產的比率（所謂淨資產，最普遍的定義包括廠商與設備、存貨、應收帳款減應付帳款）。這一比率是企業獲利的要素，卻往往被人忽略。提高資產速度可提升生產力，降低流動資金（working capital），亦可改善有如企業血液一般的現金流動，並提高獲利率、營收與市占率。 存貨周轉率對個人電腦廠商尤為重要，因為存貨在其淨資產中占有最高比例。如果銷貨低於預期水準，像康柏這種採傳統方式大量生產的製造商就會囤積大量的滯銷存貨。再者，微處理器等電腦組件的功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價格不斷下降。因此個人電腦廠商只能由帳面上打消滯銷或過時的存貨，可能會接近無利可圖的邊緣。 戴爾每年的存貨周轉率可達八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動資金為負值，因此能創造驚人的現金流量。二○○二會計年度的第四季，戴爾營收為八一億美元，獲利率七•四％，而來自營業的現金流量為十億美元。二○○一會計年度資本報酬率為三五五％──以其銷貨額來看是相當驚人的水準。高資產速率使它能領先競爭對手，讓客戶享有最先進的科技產品，公司也能因零組件降價而得益──提高獲利率或降低產品價格。 個人電腦業成長趨緩後，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。當這些廠商陷於困境時，戴爾又利用削價擴大市占率，進一步拉大與其他業者的差距。由於資產速率高，戴爾在獲利率衰退的情況下，仍維持高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。 這套系統所以能成功，完全是由於戴爾在每一階段都一絲不苟地執行。透過供應商與製造商之間的電子連繫，創造出一個合作無間的延伸企業（extended enterprise）。某位曾任戴爾製造主管的人士稱讚戴爾的系統為「我所見過最佳的製造作業」。 本書付印之時，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合併案仍未塵埃落定。不過無論合併與否，除非能找出同等或更佳的訂單生產模型，否則可以斷言它們仍無法與戴爾競爭。 許多公司都有前面提過的長期未能達成目標的問題，還有數不清的公司因為執行不良而未能發揮實力。承諾與成果之間的鴻溝讓人一目了然，但還有一道鴻溝卻無人察覺，那就是公司領導人期望達成之目標與組織達成的能力之間的落差。 現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革（quantum chan奇異）、突破性思考、大膽的目標、學習型組織（learning organizations）等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過偉大的想法除非能轉換為具體的行動步驟，否則毫無意義可言。少了執行，突破性思考沒有作用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，而革命也會半途而廢。這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。 最近我們開始由企業領導人嘴裡聽到比較務實的說法，例如他們只說要讓自己的組織「更上層樓」，而不再那麼好高騖遠。奇異電器的執行長伊梅特（Jeff Immelt）就曾詢問員工，該如何運用現代科技找出讓組織提昇層次的方法，並且爭取更好的價格、利潤與營收成長。 這正是一種以執行為導向的變革，立基於事實之上──員工可以預想並討論有待進行的具體事項，也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革。 除非所有主管都能在每一個階段上維護執行的紀律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應變革而調適良好。執行必須成為公司策略與目標的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環節。因此，執行是企業領導人重要──事實上該是最重要──的工作。如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。 |
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