談到這裡我們應該了解，執行絕非任何信手捻來，立即可以在你的組織中推動的計畫。如果領導人說：「好，我們現在要為改革而執行」，那充其量只是實施另一個曇花一現的方案，不可能有持久的力量。除了領導人必須親自參與執行的工作，組織中每一個人也都必須了解並力行執行的紀律。

　　執行必須納進薪資系統以及員工行為準則之中。我們在第四章會談到，專注於執行不僅是企業文化中重要的部分，也是創造有意義的文化變遷的可靠方式。

　　做好執行的方法之一，就是以六標準差流程（six sigma processes）為借鏡，持續不斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然後迅速改善問題。利用這一流程可以不斷提升標準值，以改善品質與產量。如果再透過各單位通力合作，可以改善流程在整個組織內運作的情況。如此不但可以力求務實，尚能透過流程持續進行改善，這不僅是行為上的重大變革──事實上也改變了企業文化。

　　善於執行的領導人會留意找尋偏離管理可容忍範圍的情況，也就是理想與實際結果的落差，無論是獲利率或人員擢升等所有事項均可適用。接下來他們會設法消弭落差，同時將整個組織的標準全面提高。和六標準差一樣，執行的紀律要能發揮功效，有賴員工都受過相關訓練，同時毫不間斷地實行；如果只靠系統內的少數人去做，是不可能成功的。執行必須成為組織文化的一部分，驅策各階層所有主管的行為。

　　執行應由高階主管開始，不過即使你並非高階主管，還是可以在自己的組織內施行。這樣做可以累積並展現你的技能，幫助你在事業上更上層樓──如此一來當可說服企業內其他人起而傚尤。