一般人認為執行不過是屬於企業的戰術層面，這可是大錯特錯。戰術雖是執行的中心，但並不等於執行。執行乃是策略的根本，也應該具有塑造策略的作用。因為未先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出什麼像樣的策略。如果你談的是把事情做完這類的細節性問題，可冠上諸如實施流程、落實細節等任何名稱，但可千萬別把執行與戰術混為一談。

　　執行是一套系統化流程，嚴謹地討論「如何」與「是什麼」的種種問題、提出質疑、不厭其煩地追蹤、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略與營運以及預定執行策略者串連起來、讓這些人員及其所屬部門能同步化、連結報酬與成效。此外，流程中還包含能隨環境變遷而更動基本假設的機制，以及能因應更具挑戰性的策略而提升公司實力的機制。

　　究其本質，執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。接下來我們會看到，大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。近期有不少著作談到奇異電器前執行長威爾契的管理風格──尤其是他的強悍與直率。某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，乃是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程之中，使其成為執行文化的典範。

　　執行的重心在於三項核心流程：人員流程、策略流程、營運流程。雖然形式未必一致，但每家企業都會用到這些流程。不過常看到的是：三項流程之間各行其是，沒有什麼關聯；相關負責人視之為例行公事，只希望儘快執行完畢，好回去做正事；執行長與高階領導團隊對於人員、策略與營運相關計畫的評估，每年通常花費的時間不超過半天，而且過程也並不熱烈，大家只是靜靜地坐在那裡，看著以Power Point所做的報告，根本不提出問題。過程中缺乏討論，所以得不到太多有用的結果。會議結束時，離席的人員對他們參與設計的行動方案並無投入之感。失敗的結果可說是註定的。

　　你必須透過有活力的對話，才能讓企業的現實層面浮現出來；你必須讓大家為結果負責──讓所有相關人員公開討論並取得共識──才能完成任務，並且獎賞表現最佳者；你必須追蹤進度，才能確保計畫不致脫軌。

　　執行的重要事項必須在這些過程中決定，執行力良好的公司對此莫不採取嚴謹、認真而深入的態度。什麼人該做哪項工作，該如何考核與管理？策略的執行需要哪些人力、技術、生產或財務資源？兩年後策略邁入下一階段時，組織是否具備上述各項資源？策略是否能使獲利達到應有的水準？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關人員會就這些問題爭辯，努力找尋真實情況，並達成具體務實的結論。每個人都同意自己在工作上該負什麼責任，同時也致力完成這些責任。

　　這三種流程彼此緊密聯結，而不是由員工各行其是。策略流程會將人員與營運現實納入考量；人員的挑選與升遷會參考策略與營運計畫；營運流程則會與策略目標以及人力水準相互扣合。最要緊的是，企業領導人及其領導團隊要深度投入這三項流程，因為他們──而不是策略規畫師、人力資源部門或財務幕僚等──才是這些流程的負責人。