如果執行那麼重要，為什麼會如此為人忽視？其實企業界並未全然忘懷此事，只不過通常只有欠缺執行力會讓人感受較深。當無法貫徹決策、未能切實追蹤進度，或不能實現承諾時，他們其實深深了解欠缺了某種東西。受挫者會千方百計尋求答案，以能夠達成經營目標的公司做為標竿，並由其組織的結構、流程或文化中找尋解答。然而他們罕能領悟箇中原由，這是因為執行尚未成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。他們根本不知道自己尋找的究竟是什麼。

　　真正的問題出在「執行」這個名詞聽起來平凡無奇，就像是領導人會授權給下面的人處理的事務。難道偉大的執行長或諾貝爾獎得主是透過執行而獲得光榮成就的嗎？其實的確如此，而極大的認知謬誤就存在其中。

　　一般人對知性挑戰的觀念，其實只能算是對了一半，因為他們大都忽略了：要發展並驗證某種想法，嚴謹不懈的努力是不可或缺的。或許這是所謂電視世代教養方式下的後果，誤導大家產生不切實際的幻覺，以為構想可以立即開花結果。

　　知性挑戰可分成不同的種類：構思宏偉的觀念或廣闊的藍圖常是直覺性的；而將廣闊的藍圖化為一組可執行的行動，則屬分析性質，這也更是在知性、感性乃至創意上的重大挑戰。

　　諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能將某項證明的所有細節精確執行，可供他人重複、驗證或應用。他們透過測試，發現別人未曾看到的模式、關聯與連結。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導出一套詳細的證明來解釋他的相對論。這就是執行──數學運算中的詳盡證明步驟。沒有證明，理論就談不上正確。愛因斯坦不可能將執行的工作授權下去，因為其他人根本無法應付這樣的知性挑戰。

　　執行的知性挑戰是指透過持續性、建設性的鑽研，深入問題的核心。假設某一部門的經理在市場展望持平的情況下，規畫下一年度銷售額成長八％。大多數主管在預算審核時，會不經討論就接受這個數字。但在有執行力的公司，領導人審核時會注意目標是否符合實際。他會詢問這位經理：「你的目標不錯，可是增加的銷售要從哪裡來？有什麼產品可以對成長有貢獻？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭者會有什麼反應？我們該設定怎樣的階段性目標？」如果第一季結束時未能達成階段性目標，代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預期，必須進一些變更。

　　如果領導人對組織本身的執行能力有所疑慮，他可能會更深入地追問下去。他可能會問：「負責執行的人是否適當？是否權責分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵他們願意去配合？現有的薪資制度是否能激勵他們為共同的目標努力？」換言之，領導人並不是只在計畫上簽字認可而已，還希望聽到解釋，而且會不斷追問下去，直到答案完全清楚為止。透過領導技巧的發揮，他能令在場所有人都投入對話中，讓每個人都有機會公開表達觀點，同時共同評估計畫是否需要修正。這種場合不但讓經理人有機會向他們的領導人學習，領導人也可以向經理人學習，同時也可藉此將相關知識傳遞給所有參與計畫的人。

　 　假如討論的課題是如何提高生產力，那麼還有更多的問題要問：「我們的預算中列有五個方案，你提到每個方案都至少可以替公司節省好幾百萬元。這些方案究竟是什麼？從什麼地方省到錢？預定進度如何？要達成目標必須花多少經費？誰又是整件事的負責人？」