許多企業領導人都會認為，居最高位者不必操心實際經營面的細節事務。在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，並且以種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家嚮往成為領導人，因為誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手？相反地，如今「經理人」幾乎已成受人輕視的稱呼，又有誰樂於在雞尾酒會上告訴別人：「我的目標是當個經理」？
這樣的思考方式實屬偏差，而且帶來的傷害迫在眉睫。
一個組織要有執行力，必須領導人的心思與靈魂都沈浸於公司之中。領導不僅止於做大方向的思考，能同時應付投資人以及政治人物而已，雖然這些也是領導工作的一部分。領導人必須親自深入地投身於企業之中。執行有賴對企業及其人員與環境有完整的了解，企業內部唯有領導人所居的位置才能做到；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面甚至某些細節，才可能展現執行力。
領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。
試想一下，如果球隊的教練把所有的時間都花在辦公室裡，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權給助理，那麼球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在場上的個別表現與團隊合作精神，甚至他們在更衣室內的情形，如此才能深入了解球員及其真正實力，也能將自己的經驗、智慧與專業看法直接傳授給他們。
企業領導人亦復如此。只有領導人可以提出高難度的問題並要求每個人都得回答，接下來相互討論以至做出正確抉擇的流程，也都要靠他主持。唯有密切參與的領導人，才可能深入了解公司狀況而具備完整的看法，也能提出一針見血的問題。
唯有領導人能設定組織內對話的基調。對話乃是企業文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談情況如何，絕對會影響組織運作的良窳。對話氣氛是否矯揉浮誇、政治化、支離破碎，乃至閃爍其詞？還是坦率誠懇而就事論事，提出適當的問題並相互討論，而後找出可行的解決之道？如果是前者──這種情形在許多公司屢見不鮮──事實永遠不會浮現出來。如果是後者，領導人必須和管理團隊一同站到球場上，努力將這種作風不斷維繫下去。
簡言之，領導人必須經營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。
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當我任命一位新的經理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。首先，他的行為必須符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協餘地──只要一有違反，必須立刻走路。其次，他必須知道顧客至上的道理。最後，我會說：「你必須了解人員、策略與營運三項流程，而且必須管理這三項流程。你投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點，就不可能在這裡成功。」
認真從事這些流程的公司，其表現明顯優於那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不夠認真，就不可能從中得到應有的收穫，只是徒然浪費不少時間和精神。
例如，每一位領導人都喜歡說，人才是企業成功與否的最重要因素，但卻又常假手人力資源部門的職員來進行人員評鑑或獎勵，對他們所做的評估建議照案核准。有太多主管規避以集體方式公開辯論人事問題，這實在不是領導人應有的作風。只有本部門的主管才最了解員工的表現，並且能做出正確的評價，畢竟他們有實際接觸與經驗做為基礎。
公司運作順利時，我會花二○％的時間在人員流程上，而在組織進行重整時，比重會提高到四○％。在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是真正去了解員工。我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現優異，誰又需要協助。我也會和全體員工見面，傾聽他們的發言。之後我會坐下來談談我的觀感，並且寫一封正式信函，確認會議中達成的協議事項。我評鑑員工的表現，並不只在公司正式考核中進行，而是每年會有兩到三次。
當我們在聯合訊號（AlliedSignal）實施這些流程時，有位仁兄在開會時對我說：「你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。」我回答他：「這是我聽過最蠢的話，因為這等於告訴全世界，你對自己的工作有多麼無知。如果你真是那麼想，最好去做別的工作，因為你不可能在這裡有好成績，也不可能成功。」還有句話我沒有公開說出來，但確在心裡想，這或許顯示我用錯了人。
還好他日後不再有類似的言論。我倒不認為他真的開始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了一些收穫。他必須了解自己的員工，並且讓他們變得更優秀。 |
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聽到我們提及領導人必須親自經營三項核心流程時，不少領導人的反應是：「你這是要我採行事必躬親式管理（micromanagement），我才不幹。」或是：「這可不是我的風格，我會放手給員工發揮。」
我們完全同意事必躬親式管理並不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創意，讓他們喪失獨立思考的能力。這種管理風格不容易把事情做好──事必躬親的管理者對於該做的事，往往不如真正負責的屬下那麼清楚。
不過真正領導一個組織，絕對不同於只是待在領導的職位上。那些誇耀自己能放手或相信授權做法的領導人，並不觸碰企業日常的課題。他們既不去面對績效欠佳的員工，也不去發現問題並尋求解決。他們只是待在領導的位子上，其實等於只做了一半的工作。
親自領導執行的工作並非事必躬親式管理，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，從事領導人原本就該做的事。你在稍後的章節中可以看到，善於執行的領導人會將自身融入執行的實質面甚或關鍵的細節之中。他們會運用本身對企業的了解，不斷探索與質疑，使得弱點彰顯出來，然後再集員工之力共同改善。
有執行力的領導人能搭設起一個執行的架構。他會建立有利於執行的文化與流程，獎勵並擢升能迅速完成工作的員工。領導人對此一架構的參與，表現在任務分派與後續追蹤的部分。也就是說，領導人必須讓員工了解，自己如何以綜合全局的眼光來設定優先順序，同時提出犀利的問題。善於執行的領導人往往毋需正面告知員工該做什麼，只是提出一些問題，讓他們自然領悟自己的任務是什麼。領導人透過這樣的方式指導員工，不但能傳授自身的經驗，也教育他們以從前不曾想過的方式來思考。在這種領導風格下，不但不會壓抑員工，反而可以協助他們拓展本身的領導長才。
無論是威爾契領導下的奇異電器，華頓（Sam Walton）領導下的華爾商場，還是克列赫（Herb Kelleher）領導下的西南航空，公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。這是由於他們強勢的人格特質嗎？沒錯，不過單有強勢人格特質並沒有用處。日光（Sunbeam）的鄧洛普（Dunlap）因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強勢人格特質，但原本寄望經由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中。
威爾契、華頓與克列赫是優秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過這裡還是一樣有但書：溝通所發揮的效用可能會截然不同。重要的是溝通的實質以及溝通者的特質──包括傾聽與談話的能力。也許這些人是採行了「走動式管理」（management
by walking around）才成為優秀的領導人。我們都看過一些報導，描述克列赫或華頓如何突如其來地出現在作業現場，與行李輸送或倉儲人員交談。走動式管理誠然有用也很重要──但前題是到處走動的領導人要知道該說些什麼，該聽些什麼。
這類領導人之所以能在公司內無所不在而且深具影響力，乃是因為「他們就是企業本身」。他們密切留意員工與營運方面的狀況，因為了解事實並且不避諱討論實情，自然能凝聚向心力。他們對細節知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。這些領導人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵員工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。
威爾契在奇異擔任執行長二十年，在最後一年任期中，他每週會花十小時來審核公司各單位的營運計畫，同時也密切參與員工相互往來的對話。即使在事業生涯的最後時刻，威爾契還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。
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