我在台大財金系友會擔任好幾屆執行長，大家希望找金融相關產業的老闆來擔任會長，卻並不容易，因為台大財金雖然現在是管理學院的第一志願，但畢業生大部分都只擔任老闆的左右手，或在外商銀行擔任專業經理人，儘管副總級大有人在，卻少有財金系友創業當董事長的例子。為什麼呢？
企業決策牽一髮動全身
其一，將帥之才不是學校教出來的，要有強烈的領導人格特質。再者，台灣上市櫃公司超過5成以上是電子產業，多數老闆以掌握研發技術或行銷模式起家，很少財務出身，如鴻海董事長郭台銘，就是以業務掛帥，擅長行政管理的標準案例。
不過，一位優秀的財金人才，往往扮演企業主明鏡的重要角色，因為企業最大的敵人往往是自己。股票投資人在選擇一家公司時，除了要看企業主的能力，還要觀察公司治理模式以及經營團隊的良莠，若有能力從客觀的財務眼光觀察一家企業，則有機會找出領導者忽略的盲點。因為成功的企業雖然必須靠老闆帶頭衝鋒陷陣，但衝過頭就會垮，自己才是最危險的敵人！譬如：位居全球面板及記憶體龍頭的韓國三星，2010年第1季全球手機市占率20.6％，直逼Nokia市占35％的龍頭寶座，但1997年亞洲金融風暴，三星也曾被迫壯士斷腕，將旗下59家子公司縮到45家，裁員近5萬人。
1990年代三星集團前會長李健熙執意成立三星汽車，卻因供過於求，最後被迫賤賣70％股權給雷諾汽車，三星由1995年高峰每股11.8萬韓圜，跌到1998年亞洲金融風暴的3.1萬韓圜，但是當三星拋掉汽車，專注電子，奇蹟立刻出現，股價漲到2008年的76.4萬韓圜，即使碰上金融大海嘯，也能在2010年創歷史新高到4月的87.5萬韓圜。90年代那一波其實是在修正「大頭病」，三星最大敵人就是自己！
台灣的威盛也是類似。在1999年以120元掛牌上市的IC設計廠商威盛，由於當時市占率高達80％的Intel錯估晶片組的需求，讓威盛得以PC133規格迅速搶市，又憑藉著全球90％主機板均「Made in TAIWAN」的優勢，市占率一度跳升至50％，股價也在2000年4月飆漲至629元奪下股王寶座。由於威盛董事長王雪紅篤信基督教，此一役也被譽為「大衛與哥莉亞巨人」的一戰，暗示威盛打敗Intel。
威盛又併購當時全球C P U 市占第4 名的新瑞士（Cyrix），並將新產品CPU命名為繼承摩西意志的信徒「約書亞」，希望藉此來對抗Intel當時最受歡迎的一顆CPU：「紅海」。聽起來好像是一場宗教戰爭！不過2001年Intel推出Pentium 4處理器讓晶片市場再度大洗盤，同時扶持矽統對抗威盛，讓威盛在這次爭奪戰中慘敗！
王雪紅轉向挑戰國內IC設計的新股王聯發科，並將此命名為「迦南計畫」（迦南之地是神許諾「有奶有蜜的土地」），但最後仍無法撼動聯發科在光儲存晶片領域中的技術領先與先佔地位。威盛接二連三的敗戰，讓股價一路跌到2008年11月的4.89元。
但記取失敗教訓的王雪紅，又創造了一個智慧手機的新股王，即2006年飆上1,220元的宏達電，2010年又因為轉型拚自有品牌，再度超越聯發科股價。至於2010年威盛想打入中國平板電腦及智慧手機的低價晶片組市場，能否東山再起，仍要看威盛是否改進了過去的缺點。
企業就像人一樣，企業切掉包袱就好像投資人停損。三星、威盛等企業最大的敵人都在自己，若當時企業主衝鋒，身邊的財務主管能扮演好煞車的職責，提前喊卡，可以減少許多錯誤的損失！
如宏碁的例子。宏碁在1 9 8 8 年公開發行後， 曾在1991年大虧6億，劉英武總經理引咎辭職。1995年宏碁以「Aspire」為名的電腦品牌切入美國市場，又失敗大賠了
1億美元，直到後來將品牌的宏碁與代工的緯創分家，兩家公司各自獨立後，做生意只看財務數字，而不看同根感情，才讓「ACER」品牌起死回生，躍居國際舞台，並愈做愈好！
「懶」是投資的最大敵人
投資市場上，最大的敵人也是自己，許多人往往不知不覺犯下許多投資錯誤，重蹈「溫水煮青蛙」的故事。
我們都知道，若直接把青蛙扔進開水裡，因為沸水刺激了反射神經，會讓牠馬上跳出去，逃過死劫；若是讓青蛙待在冷水裡，慢慢加熱水溫，青蛙並不會察覺危險存在，等到水溫高到受不了，牠已經無力動彈，唯有坐以待斃。
「懶惰」的投資人就如溫水青蛙般，發覺鑄成大錯時已無力回天。這與做事的「懶」不同，更強調了面對財務數字的投資紀律，也就是執行「停利」及「停損」的紀律。
一般而言，投資前會設定期待值，打算獲利幾成出場，虧損多少則要出場觀望，最後不論賺賠都要確實執行及檢討，但人性常因為套牢不願意承認錯誤，最後愈套愈牢，時間愈拖愈久。
投資要獲利 財務分析是關鍵
短視、自滿、驕傲以及懶惰，對企業、對投資大眾都是最大的敵人！而財務數字是最客觀的照妖鏡，所以我鼓勵大家多學一點財務概念的知識。
尤其人會有喜怒哀樂，因此要加強管理情緒智商，並加強投資知識，成功的投資人沒有懶惰的條件，自己不加強的話，就要有一位財務專長的好朋友。
譬如，企業間會有合併、分拆，根據統計，購併成敗機率各半。失敗如明碁併購西門子、時代華納併購AOL等，辜家想以大華証券、凱基証等併金鼎証，卻後續風波不斷，也不是漂亮的併購。因此當公司做出併購的重大決定，投資人必須審慎思考對企業主、經營團隊及小股東權益，究竟是好是壞？也要以財務金融的數字為基礎，才會比較客觀。
面對企業或投資人，我再次提醒:「最大的敵人是自己」。尤其投資不是與人鬥劍，而是與自己賽跑，要能夠克服人性盲點，才能持續穩健的獲利。而財務數字不會騙人，請隨時保持對財務數字的關心，用心了解財會數字，就多一面提醒自己的鏡子。
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