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再也沒有比此刻更艱巨的管理挑戰了，並非只有你的事業或產業衰退，全球經濟體系都受到了重創。2008年9月因幾家美國投資銀行破產倒閉引爆的流動性危機（liquidity crisis），很快便波及到全球各地的企業和消費者，這場突如其來的意外讓許多人感到震驚無措。到了11月，幾乎所有的已開發國家都陷入嚴重的經濟衰退，再不然就是經濟成長急劇減速，有些國家的經濟雖然還是呈現正成長，卻也明顯受到衝擊。就連令人稱羨的印度，其國內生產毛額（GDP）的成長率也從9%顯著下滑至7%。這場經濟風暴讓人深刻體認到這個世界已緊密連結，彼此的關聯程度更甚於以往，相互牽連引動的方式，有時出乎你意外。
我們根本無法預測與意料會發生這些情況，有誰能在2008年8月預料到我們已熟知半世紀之久的華爾街景況突然間不復存在？我們如此習慣於資本的容易取得，誰能料想到全球融資就這麼乾涸？展望未來，又有誰能預測會有多少資本可供企業擴展業務？誰知道哪些國家和市場將萎縮，速度又會有多快？經濟衰退會持續多久，會不會演變成大蕭條？原本的通貨膨脹趨勢會不會轉變為通貨緊縮，爾後又轉變為通貨膨脹？我們不知道何時能夠度過難關、情況會好轉，也無法設想未來的世界面貌，但可以確定的是，此刻局勢激烈變化，伴隨而來的是危險與機會。
金融海嘯花了很長的期間形成，對我們也必然造成長期衝擊，這衝擊期間有多長，端視全球各地政府、金融界、企業界在重建經濟體系方面是否夠聰慧。融資是經濟引擎運轉的動能，融資的供給最終得靠信心的營造，在經濟體系的所有參與者對其他人的意圖與能力產生信心之前，經濟只會停滯不前。
過去一個世代的經濟承平期已經結束，我們如今處於充滿憂懼、不確定和懷疑的生存之戰，跟任何戰場一樣，當前情勢所需要的領導力迥異於承平時期。領導人要有心理準備，必須在資訊不充分的情況下對公司策略、組織結構、財務、營運等層面快速發起變革，許多變革將會非常急劇。
撰寫此書時，與我相談過的大多數企業領導人要不是極度憂心，就是完全嚇壞了。困惑的執行長和董事們說出類似這樣的話：「情勢快速急轉直下」、「從沒有人見過如此巨大的旋風」，大多數人悲觀地預見如大蕭條時期般的慘況。有人說全球經濟得花一年的時間才能恢復正常；也有人說恐怕得歷經三年。不過，我也發現，有些領導人已經開始改造他們的企業，為度過任何可能的未來困境做準備。他們此刻正力圖蛻變得比以往更好，為終將到來的經濟復甦與成長做好準備。
有些企業掌握機會，比競爭對手更快速行動、以不同的方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者（game changer）。
現金至上
這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣，持續的時間也將更久，面對你從未經歷的經濟衰退情勢，你必須調整過去展望事業未來與營運方式的基本思維。迫在眉睫的挑戰是：你必須快速而果決地為可能發生的最壞情況做準備，而除非你像杜邦公司的賀利得那樣，已有因應危機的計畫與流程，否則這項挑戰的困難程度將超乎你的預期。
人們往往對公司的未來展望過度樂觀，因為這是他們想要相信的未來，然而錯誤的過度樂觀可能造成沒有作為或遲疑不決，最後導致悲慘後果。倘若你能認真審慎地為最壞境況做準備，你實際遭遇的情況可能並沒有那麼糟，但當困難局勢結束時，你反而有機會超越其他競爭對手；如果你不為最壞境況做準備，你的公司和你本身的職涯將有潛在的危險。
在當前的艱困局勢中，你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。不管你是否已感受到這點，當前所有公司的最重要挑戰就是保護與管理現金流量。在這場危機出現之前，你公司的績效指標是透過市場占有率的提高，使營收成長、每股獲利增加；但如今，你最要緊的指標是現金。你不能再以追求營收成長為首要考量，現在你要了解的是，你公司所做的每一件事會牽連到多少現金，你必須有充足的現金或取得現金的可靠管道，才能度過這場風暴。以現今的資訊技術，你可以了解你公司每天的現金部位，也應該這麼做。
公司內部有三個現金來源：營運獲利、營運資金（或稱流動資本，包括存貨、應收帳款等）、資產出售所得，公司必須非常積極開拓現金來源。每一筆銷售不僅要計算利潤大小，也要考量公司因為這筆業務會有多少現金積壓在存貨和應收帳款上，以及會積壓多久。
以往對計畫的評估考量是投資報酬率，但你現在必須評估的是：將動用多少現金、能夠產生多少現金，以及多快可以產生現金。
產生現金有多重要？你只需看看美國汽車業在2008年秋季的境況就可以了解。汽車業者面臨的難題，不僅是消費者的需求從利潤豐厚的運動休旅車轉向省油車款，還陷入現金短缺的艱難困境，而且此困境的惡化速度之快，讓通用汽車公司（General Motors）不得不在2008年11月宣布，美國政府若不出手救援，該公司的可動用現金將撐不過一年。
美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。
在銷售疲軟不振下，三大車廠不但無法產生足夠的現金，還有大筆現金積壓在存貨上。此外，它們的信用風險高，無法借到大量資金，為了籌措現金，已經出售大部分不必要的資產。
汽車業長久以來就有不少問題存在，但流動性的短缺卻使三大汽車業巨人在短短兩週內跪膝屈服。再來看看奇異公司（General Electric），這是一家實力堅強、三A信用評等的公司，卻在2008年3月的兩週動盪和9月的風暴中受到巨大衝擊，使得該公司執行長必須急速取得外部資金，管理高層也把他們的心力從事業經營轉向流動性管理。
流動性短缺將是持續存在的致命威脅，你必須很保守地控管你的現金流量，盡快降低你的現金收支平衡點（cash breakeven point），為最壞情況做準備。以現金為基準而計算出的收支平衡點將告訴你必須做什麼，可能是停止某條生產線、關閉某間工廠，或是去除某個通路，才能在你想像得到的最壞情況下生存。
千萬不要低估了可能發生的最壞情況，例如你能想像到的最嚴重衰退情況，可能對你的償債能力造成什麼影響？會不會導致你違約，無法償付債款？現在仍有許多企業人士認為自己不會有嚴重問題發生，那是因為他們在2010年之前不需要再融資，但萬一信用額度提前用罄呢？還有，別忘了，股價下滑已經導致許多退休基金由盈轉虧，需要資金挹注。在計算現金時，你必須考慮所有的可能。
此外，你也必須考慮到艱難時期可能比你設想的還要長。有人把2008年9月的美國零售業衰退稱為百年罕見的洪水，顯示消費者行為已徹底改變。全球各地都預警，因為消費者短缺現金而停止或延後購買，市場需求將持續衰減或長期疲軟不振。在計算一年、兩年或三年的現金收支平衡點時，必須聚焦於流動性。有家接受我輔導的公司規劃要在2009年與2010年減少10%的銷售量，營收也要降低12%，該公司執行長和財務長也已經開始思考當2010年該公司的負債必須再融資時，要是融資與市場情況依舊萎靡不振，他們應該怎麼做。
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