此次金融海嘯帶來的經濟不確定性，打翻了一竿人的眼鏡，甚至有位國際企業所的老師跟我說最近上課很難教，二十世紀很多經營典範的公司一家家應聲倒地，許多過去的經營法則不再靈光。

　　今年二月中我們實際帶領同學全台走透透，參訪了十三家公司及機構，發現規模上千億元的公司對今年的展望都很保守謹慎；但另有七、八家中小型公司（營業額在10億至100億元之間），反而比較樂觀，認為今年仍能持續成長。初步觀察顯示，他們的產品大都是少量多樣，生產極具彈性，很多生產設備還是自己設計的，偏向以營業祕密而非專利來保護公司獨有的生產流程、配方機密等。另有一共通點是，他們在成長過程中都曾拒絕過「大單」，不會盲目追求規模經濟，而是比較強調附加價值，而且在二月時，就有部分公司開始接到一些急單。

有人亂了手腳，有人快速應變

　　從宏觀來說，世界是平的，此次海嘯似乎無一處可倖免，比較嚴重的像冰島、愛爾蘭等國家，但各地的海嘯可能不是一樣的平。就台灣來說，因為每家公司採取的策略不同，所以在面對金融海嘯帶來的不景氣時，所面臨的衝擊也就不一樣。在此波不景氣下，很多領導人就如同本書作者夏藍觀察到的，因為實在有太多前所未有的「不確定」而亂了手腳。當然也有些領導人較早有心理準備，成立各種應變小組。

　　以王品集團為例，截至去年十一月當年平均仍有9％的成長，該集團還舉辦了去年業界少見的大型年終晚會（全台各店因此休假一天）。但到了十二月，該月業績卻較去年同期下降4％，面對業績下滑，王品集團快速反應，在一月中旬便推出一個縮減成本費用1.5億元的計畫（它2008年的營業額是47億元），並決定加快在二級城市三倍開店（包括西堤及陶板屋的二代店）的計畫。我想王品集團董事長戴勝益即是作者所描述的那種能快速應變的領導人。

　　最近大陸的都市住宅開發商萬科企業董事長王石來台訪問，王石也是這種類型的領導人。在2007年風暴來臨前，他就率先降低房價，此舉引起同業及政府的不滿，但最後證明他是對的，房地產價格已泡沫化到背離事實太遠了，和市民的所得不成比例，這時企業領導人若不能理性地懸崖勒馬，後果不堪設想。

　　受不景氣衝擊，許多企業要求紓困、哀鴻遍野，但就在這個時候，大陸及印度等新興市場卻吹起「貧窮創新」風潮，包括山寨手機、家電下鄉、NANO汽車等。此風潮在對已開發國家宣示：過去的產品是否「過度設計」？是否一定要遵循摩爾定律（Moore’s Law，IC技術每隔一年半就推進一個世代）這個自我實現的咀咒？對這些貧窮創新有準備的公司，因為配合生產也看到了不少隻「燕子」。

　　但在經濟緊縮的過程中，設備與製程一下冷機、一下熱機，一來一往的損失實在不小，這次不景氣的不確定經驗應可使許多公司的「危機處理」能力加強，像本書作者很務實地從財務、現金、營業、客戶、消費緊縮、存貨、備料等營運管理，還有人力資源（含無薪假）的安排，以及幕僚單位、董事會的戰略思考（包括逢低併購品牌，擴充投資）等提出大師洞見，這些議題都是企業要去面對與因應的，也是夏藍想跟讀者分享的心得。

　　這麼大的變動及不確定的結果一定是產業與企業在「世代交替」、汰弱扶強上很嚴苛的考驗。在這一波洗牌的過程中，受影響較少的反而是學校，但台灣有多少大學曾為此次不景氣開過危機處理的策略會議？當景氣再回來時，學校及教授都學到了什麼？是否足以教導這些剛回魂的企業或以新法則興起的新興企業？值得讀者深思。

（作者為政大科管所教授兼創新與創造力研究中心主任）