杜邦公司（DuPont）執行長查德．賀利得（Chad Holliday）在造訪日本一家重要客戶時首度看出經濟危機正在全球蔓延的跡象，這家日本公司在其所屬產業中，是全球規模最大、最知名的公司之一，該公司執行長告訴賀利得，他擔心他公司的現金部位不足，並已指示他的主管們儘量撙節現金，以防萬一金融風暴繼續擴大蔓延。

　　一語警醒賀利得！

　　星期一飛抵美國後，賀利得立刻傳喚公司六名高層領導人在次日早上七點開會，詢問他們以下問題：情況有多糟？可能變得多糟？

　　接下來幾天傳回的答覆相當糟，金融業的問題波及杜邦公司海內外事業的許多層面，原本看似僅發生於華爾街的信心危機，極有可能演變成全球危機，因為恐慌已經席捲西歐、俄羅斯和亞洲大部分地區，融資正在迅速緊縮、消失，企業營運難以取得貸款。

　　從各種層面都可看出問題將變得相當棘手。杜邦總部所在地的威明頓市（Wilmington）法律活動一向熱絡，許多公司在德拉威州註冊，因此，公司訴訟案也都是在威明頓市的德拉威州大法官法庭提出。杜邦公司在威明頓市擁有一家飯店，訂房率在十天內銳減超過30%，代表各家公司打官司的律師陸續取消訂房，因為他們的客戶決定庭外和解，以節省訴訟費用。更明顯的是，許多公司的生產率下滑。美國製造的汽車有30%以上使用杜邦出產的油漆，杜邦通常在新車噴漆之前48小時內產出油漆，為維持短前置期，汽車製造公司會把它們的生產時程表傳給杜邦。突然間，這些汽車製造公司不再提供生產時程表，因為在銷售量一蹶不振下，它們也不知道接下來該怎麼做。

　　很顯然地，該是立即採取行動的時刻了。

　　打從很早以前，杜邦公司就是應變計畫的先驅，它有一項名為「公司危機」(Corporate Crisis)計畫，一旦啟動，杜邦的資深經理人便會立即集合起來，評估危機原因，推出適切的災難控制程序。此機制甚少被動用，在發生「911恐怖攻擊事件」和重大颶風災害後，曾經啟動過此機制。賀利得必須權衡逐漸擴大的金融風暴是否已嚴重到必須啟動此機制，以及宣布危機的舉動可能會讓公司六萬多名員工引起不必要的驚慌。在跡象顯示經濟衰退程度快速惡化下，賀利得研判啟動此計畫的時機到了。

　　「公司危機」計畫一宣布，十七個應變常備小組立即集合（每當公司宣布危機，這些小組便會組成）。在四天的研商過程中，情況顯示此次危機僅屬財務性質，於是其中八個小組退出，留下的九個小組在研商結束時，已經確知為了杜邦的生存該做哪些事。接下來該讓全球各地的杜邦員工了解情況。

　　杜邦公司採取幾種形式和員工進行溝通，賀利得徵召在杜邦內部甚受推崇的公司首席經濟學家和退休基金主管，請他們以非術語向員工解釋危機根源，並說明危機對公司的影響。這位退休基金經理人也花時間製做出一些教材，向員工解說180億美元退休基金的投資選擇。在因應危機計畫啟動十天內，杜邦的經理人已召開會議，親自向每一位員工解釋公司必須採取哪些行動，並要求每位員工思考個人可立即做的三件事，幫助公司降低成本，撙節現金。在溝通方案展開幾天後，該公司進行問卷調查，以評估員工是否充分了解此次危機性質，並研判他們的心理反應。他們是否感到害怕？抑或他們已經受到激勵，準備勇敢面對危機？藉此問卷調查，也可了解員工是否確實開始做他們該做的事。

　　大體而言，員工似乎已了解情況，新聞媒體對於發展中的金融危機有非常多的報導，這也有相當的助益。撙節現金的行動快速生根，差旅顯著縮減，許多不必要的內部會議被取消，顧問與約僱人員也盡可能免除。

　　不過，賀利得感覺員工仍然未對他們必須採取的行動產生急迫感，他說：「事後來看，我們可能在向他們保證我們必定能夠度過難關上表現得太有把握，反而使得他們過度自信，他們的因應速度比經濟急劇衰退下必要的反應速度來得慢。」

　　在財務長陪同下，賀利得和公司最高階的十四位領導人分別商談一個半小時，賀利得請他們說明他們目前採取哪些行動以因應此危機，他們全都帶來一長串清單，並且很有把握他們已經採取了很多行動，但問題是多快可以完成？「他們談到將會在明年一月或二月做哪些事，但那些是我們必須在今年十月就該執行的事項，」賀利得說。

　　就算已經採取了當前危機因應措施，杜邦仍然有三人組成的高級主管團隊負責研議公司必須採取的長期行動。哪些生產設施可以暫時停工或永久關閉以降低成本，這得多花一些時間才能做出決定，但最快速的節省現金之道是儘量削減公司外僱的兩萬多名約僱人員，多數約僱工作都可以在一星期前通知停僱而不需支付遣散費。業務衰減或決定關閉營運的單位，其正式員工可以轉而執行以往由約僱人員執行的工作。

　　 杜邦在六週內就已經對蔓延的經濟危機做出初步因應，接下來還需要更多行動，這必須視接下來一、兩年的全球經濟發展情勢而定。賀利得預期，就算衰退終止，情況恢復正常，金融風暴發生前的通膨趨勢也將再起，但屆時，杜邦將已經做好準備。

　　賀利得快速回應了危機時期對領導力的需求，他正視不確定性，接受他看出即將到來的變局，他沒有被憂懼與不確定性癱瘓，他起而領導，團結人員，做出果決行動。這是每位領導人此時必須做的事。