我想有點運氣的成分吧。我前幾本關於變革的書陸續出版之後，企業給我的回應是，要引導變革，通常剛開始問題最多，犯的錯誤也最多，因此第一步驟很重要。但企業大都不太知道該怎麼做起頭，因此讓我決定深入研究。

是，當然更加重要，在危機或者近乎危機當中，你不能呆坐，必須做些什麼，必須大幅度地改變，規模可能比想像中更大些，讓員工、人民也都要產生急迫感。 美國新總統歐巴馬就很清楚當前的危機狀況，他知道大家都很焦慮。但即使狀況這麼糟，自滿心態依舊普遍充斥，很多人等著政府做些什麼，自己卻束手旁觀，覺得問題不是自己造成的。結果無法將急迫感的力量導為正向，也無法帶來改變。

這本書登上《紐約時報》暢銷書排行榜，顯示大家知道這件事的重要，但我要再次強調，目前，自滿文化依然四處可見。大家知道有問題，但總覺得是別人要去解決，自己則繼續做過去擅長的就好。很多人充滿焦慮和痛苦情緒，但最後只是原地打轉，卻沒解決什麼問題。例如在美國，無論從政府或企業，目前都還沒找到好的因應。

無論是政府機構或企業，內部早有慣性，對危機的反應就是很慢，即使內部有很多聰明的人，大家就是對危機沒有反應。有的會採取短期措施解決一些問題，但長遠來看卻造成更大的傷害，或者只是假恐慌。
大家會進入「否認一切」的階段，認為是別人的問題、是政府要採取措施，而本身絲毫不作為，到處都是這樣的情況。

我並未對這些產業的問題做很深入研究，但《急迫感》書中所談的問題，適用於各種企業、政府，適用於美國及國際。我有不少執行長學生來自各個國家，他們告訴我他們的狀況，我的結論是：自滿文化是普遍性的問題，急迫感對每家企業都重要。

這些都是根據我所進行的多項研究後產生的結論。成功的企業變革，大多數都是注重員工的感受的，不會只是做一堆簡報、公布政策，這些只能傳達訊息，無法觸及員工的情緒。
我們是從成功企業個案歸納出結果，而且在這些年來愈來愈清楚，成功的領導人不只是會分析的動物，同時更懂得贏得員工的心。

企業必須先衡量內部的自滿程度，找出哪些人最自滿。每個人都應該走出去，不只是主管，要多看看外面的狀況，把外界現實帶進企業內，這是我最主要的建議。

另外，主管應以身作則，示範急迫感應有的態度。最後，找出企業內抵抗變革的份子，加以處理。

我的一位學生本身是執行長，他告訴我一家中西部中小企業的故事，這家公司營收不到10億美元，歷史約100年，曾經歷過多次危機。這家企業的執行長處理這次經濟危機的方式就非常好。 他先發了一封電子郵件給所有員工，表示企業目前碰到的危機不只是經理人的事，需要每一個人的投入，並告訴員工接下來幾星期公司要做的事。執行長一再強調，公司過去也經歷過多次危機，但都能化險為夷，希望大家要有信心一起度過。我的建議是，剛開始，溝通、溝通、再溝通。

這個問題很好，但是我還沒有定論，在這方面的研究並不多，但我想大企業通常反應較慢。

松下幸之助成立學院，讓日本政府官員進修，媒體問松下幸之助為什麼要這麼做，他回答，希望官員能夠減少貪污、增加願景。媒體再問他要花多長時間？他回答，很不幸，大概要400年吧，所以，最好早點開始。

這必須小心處理。虛假的急迫感只會造成恐慌，有很多案例說明，燃燒平台也可能造成災難。某種程度而言，經理人可以設定比較高的目標，採取行動，帶外界進來，使內部動起來，但不是將汽油撒滿屋子內，再點一把火。

我過去很多書提到領導人的特質，基本上都差不多，要先給願景，告訴員工要往哪裡走，一再溝通，激勵人採取行動，這到處都適用，前英國首相邱吉爾對這就很擅長。

因應企業、產業有所不同，我認為，現在的領導人可以更敏感些，溝通、溝通、再溝通，告訴員工你到底想做什麼，創造出急迫感。

很多企業快速裁掉一成員工，這是最容易做的事了，很多公司裁員沒有邏輯，領導人必須一再溝通，為什麼現在要這麼做，要告知這是短期措施，先讓企業脫離危機再說。對員工情緒要敏感一點，否則造成的問題更多。