江逸之(遠見雜誌資深撰述)
湛藍燈光下，身穿鮮紅色長袍的女主角，優雅地在高空中飛翔；打擊音樂一起，頓時間，三位白衣人拿著白晃晃的鐵環，騰空而起，追逐女主角。 這不是好萊塢片廠，而是「太陽馬戲團」
（Cirque du Soleil）在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。在電影與職業運動搶占全球娛樂市場，傳統的馬戲團逐漸沒落之際，1984年由拉里貝提（Guy
Lalibert繧^等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。 沒有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長，在全球九十多個都市演出，吸引了四千萬位觀眾。
創立不到二十年，它的營收就突破新台幣200億元，一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）。 2004年《富比士》（Forbes）雜誌公布全球富豪排行榜上，四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團，硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演，讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機，也不願走進馬戲團帳篷。
當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師，企圖在日益萎縮的市場中不斷搶占市場占有率時，太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者，全盤推翻數百年來的競爭規則。太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目，觀眾席乾淨舒適，並且將觀眾族群，從兒童轉向消費力更高的成年人。
陽馬戲團轉向百老匯取經，把沒有主題性的雜耍活動，導入舞台劇的編導制度，借用劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團的音樂推動視覺表演，每年製作好幾套節目輪流演出，並與IBM等企業合作，積極發行海外版權的DVD節目。
太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素（動物表演）；並把劇場元素重新灌入馬戲團中，票價提高好幾倍，仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。
抱藍海，不跟競爭者起舞
太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於，如何脫離殺戮戰場，改變遊戲規則。 長期缺乏創新的台灣科技產業，最近幾年陷入毛利率保五、保三（5％、3％）的血腥戰場「紅海」。
「我增加的生意，就是你掉的，最後只會把市場愈切愈小，」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出，台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求，專注對著競爭對手頻頻出招，卻忘了如何去對消費者做更有價值的創新。
最近一年，台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅，也一窩蜂搶食MP3播放機市場，推出價格低廉、功能繁瑣的MP3，卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。
在iPod降價策略下，眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮，光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。 《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特（Michael
Porter）所提出的競爭為思考主軸的理論，《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。
《藍海策略》強調，唯有不甩競爭者，才能超越現有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創造有價值的創新。 「不要老是去抄襲別人的，要從客戶角度來創新，」全球最大智慧型電話（Smartphone）廠商宏達電子總經理周永明強調，宏達在設計下一世代產品時，都是先考量滿足客戶未來需求，不會人云亦云、盲從潮流，才會創造出全球第一支PDA（數位個人助理）手機。
重新定位，超越現有需求
最近幾年，台灣科技廠商陷入一個惡性循環的窠臼，拚命想要找出下一個明星產品，不斷地在既有的產品上增加許多功能，卻很少捫心自問，「這些功能都是消費者要的嗎？是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求？」
與其在有限的市場範圍內進行困獸之鬥，不如先退出競爭，靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發的，努力經營非顧客市場，儘量擴大新需求，才能主導市場。最近一年，神達電腦就是因為開創了非傳統GPS（衛星導航系統）市場而業績長紅。「神達抓到了更大的開車族市場，沒有陷在規模小、專業人士用的衛星導航市場中，」朱博湧觀察。
長期以來，GPS被局限於登山、工程等專業用途，除了高價進口車擁有車載衛星導航系統外，「一般人想用GPS，但是市場上卻沒有一款便宜好用的GPS來滿足一般人需求，」宇達電通行銷總監許學勇觀察。
當所有GPS業者都把競爭焦點放在精準的導航定位，「卻沒有任何一家廠商提供旅遊景點、餐廳等生活訊息，」神達電腦總裁蔡豐賜指出。 雖然GPS已經是很成熟的產品，但是神達重新賦予它新生命，滿足社會大眾對於GPS的潛在需求，神達開始整理各地的觀光景點、美食小吃、泡湯溫泉、停車場與測速照相等資訊，並且透過網路來進行軟體免費更新下載；最近更推出會員專屬的「Mio旅遊手札」互動社群網站，提供會員分享旅遊私房照片、行程規劃與座標點。神達開發GPS業界所忽視的生活訊息需求，把原先市場後進者的劣勢消弭於無形，改寫遊戲規則。
第二則：減法原則，選擇性差異化
在產品重新定位之後，就要開始研究降低或消除哪些產業慣用的標準，進行策略定價。但是要如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定？「拿掉客戶所不重視的東西，改善成本架構，」朱博湧指出。最近一年，大陸飯店業掀起一股連鎖廉價商務飯店風潮。
如家快捷酒店從2002年6月創立開始，平均每一個月開設一．五家分店，五十八家鮮黃色外牆的如家快捷酒店，如雨後春筍般矗立在大陸北京、上海、蘇州等地，一個晚上只收費人民幣200多元，在部分交通便捷的分店，還一房難求。
大陸飯店的策略群組存在兩個極端：四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所，嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。 如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口，重新擬訂競爭策略。
雖然上海北京的四、五星級飯店林立，但是價格過於昂貴（動輒人民幣800元以上），華麗的大廳、游泳池與健身房，忙碌的商務客鮮少利用到這些設施，反而增加了更多的飯店營運成本，最後都轉嫁到消費者身上。
有鑑於此，如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉，改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的用餐空間；原先每天更換的香皂等沐浴用品，也改用掛在牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳，並且將耗電大的中央空調，改成每一個房間獨立一台冷氣機，隨房客的需求自行調整開關冷氣與否，大幅降低營運成本，房價得以壓低到人民幣200元。
如家提供了商務客除了高價的五星級飯店之外全新的選擇。
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