江逸之(遠見雜誌資深撰述)
 
  湛藍燈光下,身穿鮮紅色長袍的女主角,優雅地在高空中飛翔;打擊音樂一起,頓時間,三位白衣人拿著白晃晃的鐵環,騰空而起,追逐女主角。 這不是好萊塢片廠,而是「太陽馬戲團」 (Cirque du Soleil)在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。在電影與職業運動搶占全球娛樂市場,傳統的馬戲團逐漸沒落之際,1984年由拉里貝提(Guy Lalibert)等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。 沒有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長,在全球九十多個都市演出,吸引了四千萬位觀眾。 創立不到二十年,它的營收就突破新台幣200億元,一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)。

 2004年《富比士》(Forbes)雜誌公布全球富豪排行榜上,四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團,硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演,讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機,也不願走進馬戲團帳篷。 當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師,企圖在日益萎縮的市場中不斷搶占市場占有率時,太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者,全盤推翻數百年來的競爭規則。太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉,只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍,將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目,觀眾席乾淨舒適,並且將觀眾族群,從兒童轉向消費力更高的成年人。

 陽馬戲團轉向百老匯取經,把沒有主題性的雜耍活動,導入舞台劇的編導制度,借用劇場與芭蕾舞的表演元素,搭配大型樂團的音樂推動視覺表演,每年製作好幾套節目輪流演出,並與IBM等企業合作,積極發行海外版權的DVD節目。

 太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素(動物表演);並把劇場元素重新灌入馬戲團中,票價提高好幾倍,仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。

抱藍海,不跟競爭者起舞

 太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於,如何脫離殺戮戰場,改變遊戲規則。 長期缺乏創新的台灣科技產業,最近幾年陷入毛利率保五、保三(5%、3%)的血腥戰場「紅海」。 「我增加的生意,就是你掉的,最後只會把市場愈切愈小,」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出,台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求,專注對著競爭對手頻頻出招,卻忘了如何去對消費者做更有價值的創新。

 最近一年,台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅,也一窩蜂搶食MP3播放機市場,推出價格低廉、功能繁瑣的MP3,卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。 在iPod降價策略下,眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮,光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。 《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特(Michael Porter)所提出的競爭為思考主軸的理論,《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率,只在原有的市場進行差異化較勁,終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。

 《藍海策略》強調,唯有不甩競爭者,才能超越現有的需求,擺脫既有的競爭局面,為顧客創造有價值的創新。 「不要老是去抄襲別人的,要從客戶角度來創新,」全球最大智慧型電話(Smartphone)廠商宏達電子總經理周永明強調,宏達在設計下一世代產品時,都是先考量滿足客戶未來需求,不會人云亦云、盲從潮流,才會創造出全球第一支PDA(數位個人助理)手機。

重新定位,超越現有需求

 最近幾年,台灣科技廠商陷入一個惡性循環的窠臼,拚命想要找出下一個明星產品,不斷地在既有的產品上增加許多功能,卻很少捫心自問,「這些功能都是消費者要的嗎?是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求?」 與其在有限的市場範圍內進行困獸之鬥,不如先退出競爭,靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發的,努力經營非顧客市場,儘量擴大新需求,才能主導市場。最近一年,神達電腦就是因為開創了非傳統GPS(衛星導航系統)市場而業績長紅。「神達抓到了更大的開車族市場,沒有陷在規模小、專業人士用的衛星導航市場中,」朱博湧觀察。 長期以來,GPS被局限於登山、工程等專業用途,除了高價進口車擁有車載衛星導航系統外,「一般人想用GPS,但是市場上卻沒有一款便宜好用的GPS來滿足一般人需求,」宇達電通行銷總監許學勇觀察。

 當所有GPS業者都把競爭焦點放在精準的導航定位,「卻沒有任何一家廠商提供旅遊景點、餐廳等生活訊息,」神達電腦總裁蔡豐賜指出。 雖然GPS已經是很成熟的產品,但是神達重新賦予它新生命,滿足社會大眾對於GPS的潛在需求,神達開始整理各地的觀光景點、美食小吃、泡湯溫泉、停車場與測速照相等資訊,並且透過網路來進行軟體免費更新下載;最近更推出會員專屬的「Mio旅遊手札」互動社群網站,提供會員分享旅遊私房照片、行程規劃與座標點。神達開發GPS業界所忽視的生活訊息需求,把原先市場後進者的劣勢消弭於無形,改寫遊戲規則。

第二則:減法原則,選擇性差異化

 在產品重新定位之後,就要開始研究降低或消除哪些產業慣用的標準,進行策略定價。但是要如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定?「拿掉客戶所不重視的東西,改善成本架構,」朱博湧指出。最近一年,大陸飯店業掀起一股連鎖廉價商務飯店風潮。 如家快捷酒店從2002年6月創立開始,平均每一個月開設一.五家分店,五十八家鮮黃色外牆的如家快捷酒店,如雨後春筍般矗立在大陸北京、上海、蘇州等地,一個晚上只收費人民幣200多元,在部分交通便捷的分店,還一房難求。 大陸飯店的策略群組存在兩個極端:四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所,嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。 如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口,重新擬訂競爭策略。 雖然上海北京的四、五星級飯店林立,但是價格過於昂貴(動輒人民幣800元以上),華麗的大廳、游泳池與健身房,忙碌的商務客鮮少利用到這些設施,反而增加了更多的飯店營運成本,最後都轉嫁到消費者身上。 有鑑於此,如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉,改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的用餐空間;原先每天更換的香皂等沐浴用品,也改用掛在牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳,並且將耗電大的中央空調,改成每一個房間獨立一台冷氣機,隨房客的需求自行調整開關冷氣與否,大幅降低營運成本,房價得以壓低到人民幣200元。 如家提供了商務客除了高價的五星級飯店之外全新的選擇。

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