賴利伯( Guy Laliberte)拉過手風琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術師，現在是加拿大文化出口業勁旅太陽馬戲團(Cirque Soleil)執行長。這個1984年由一群街頭演藝家組成的馬戲團，已先後在全球九十個城市演出，吸引了將近四千萬觀眾。成立還不到二十年，它的營收已達到全球馬戲團業霸主玲玲馬戲團(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)經營了一百多年才達到的水準。

　這種快速成長確實令人讚佩。更難能可貴的是，馬戲團這一行早已失去誘人光彩，淪為傳統策略分析顯示成長潛力非常有限的沒落行業。首先，明星演員的供應面勢力和買方勢力都很強。第二，各種都會生活娛樂、體育活動，一直到家庭娛樂，形形色色的替代娛樂對它影響愈來愈大。第三，現代兒童寧可要電動玩具，而不願去看馬戲團巡迴演出。這些情況導致馬戲團觀眾不斷減少，營收和營利也隨之走下坡。人權團體反對馬戲團強迫動物表演的聲浪也愈來愈大。此外，玲玲馬戲團早已為這一行訂定標準，其他競爭對手只能依樣畫葫蘆，只是規模相形見絀。因此，從競爭本位策略來看，馬戲團這一行似乎毫無吸引力。

　太陽馬戲團的成就還有一點更加難得：它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團市場爭取顧客。傳統馬戲團向來以討好兒童為主，太陽馬戲團卻不與玲玲正面競爭。相反的，它創造無人與其競爭的市場空間，使競爭完全無關緊要。它吸引的是全新的顧客群：願意花數倍於傳統馬戲團門票的費用，以獲得新鮮娛樂經驗的成年人和公司客戶。太陽馬戲團製作的第一個節目是「我們改造了馬戲團」，從這點可見一斑。

新市場空間

　太陽馬戲團之所以能夠成功，是因為它體認要在未來贏得勝利，公司企業必須停止彼此競爭。要徹底打敗競爭，唯一的辦法就是不要再試圖打敗競爭。

　要瞭解太陽馬戲團的成就，不妨想像一個由兩種海洋形成的市場天地：紅色海洋和藍色海洋。紅色海洋代表所有現有企業。這是已知的市場空間。藍色海洋代表所有目前並不存在的企業。這是未知的市場空間。

　在紅色海洋，企業有公認的明確界線，也有一套共通的競爭法則。在這裡，公司機構試圖表現得比競爭對手更好，以掌握現有需求，控制更大的占有率。隨著市場空間愈來愈擁擠，營利和成長展望愈來愈狹窄。產品淪為商品，割喉戰把紅色海洋染成一片血腥。

　相形之下，藍色海洋是由尚未開發的市場空間、創造新的需求，以及高營利成長機會所定義。雖然有些藍色海洋擴展到遠超過現有企業疆界，可是它們大部分是像太陽馬戲團一樣，藉著擴展現有企業疆界，從紅色海洋裡面創造出來。在藍色海洋，競爭無關緊要，因為遊戲規則還待訂定。

　在紅色海洋必須無時無刻地尋求超越對手，才能成功屹立。紅色海洋的重要性永遠不容忽視，企業生活也永遠擺脫不了這種現實。但是，隨著愈來愈多行業供過於求，爭奪日益收縮的市場固然必要，卻不足以讓企業維持高效能(注)。公司必須超乎競爭。要掌握新的營利和成長機會，它們也必須創造藍色海洋。(注：Gary Hamel、C.K. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]指出，市場競爭正在加劇，商業也加速商品化，而公司如想成長，這兩種趨勢使創造新市場勢在必行。)

　不幸的是，藍色海洋大致屬於未知領域。過去二十五年的策略研究，絕大多數集中在競爭本位的紅色海洋策略(注)。其結果是大家相當瞭解如何在紅色海洋技巧地競爭，從分析現有企業的潛在經濟結構、選擇低成本或建立差異性或專精一門的策略定位，一直到衡量競爭情勢。有關藍色海洋的論述偶爾可見。但是，對於如何創造藍色海洋，卻缺乏實際指引。由於缺乏創造藍色海洋的分析架構，以及有效管理風險的原則，要創造藍色海洋仍然只是癡人說夢，要經理人追求這種策略風險實在太大。本書為有系統地追求和掌握藍色海洋，提供一套務實的架構和分析。(注：自從波特Michael Porter[1980,1985]提出開創性論述以來，競爭已占據了策略思考的中心。)

繼續創造藍色海洋

　雖然「藍色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實藍色海洋存在已久。這是往昔和當今企業生活固有的一部分。不妨回顧一百年前的情況，然後自問：「當今企業有多少是當時毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始萌芽。再回想三十年前的情況。當今許多總值幾十億美元的龐大企業，當時還毫不起眼，隨便數數就有共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。

　現在把時鐘撥到二十年後，甚或五十年後，試想到時候會出現多少目前未知的企業。如果歷史是預測未來的指標，我們可以斷言這些企業絕對不在少數。

　事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去。歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。美國人口普查局制定的行業標準分類(Standard Industrial Classification，SIC)，在公布施行半個世紀後，一九九七年已被北美行業分類標準(North America Industry Classification Standard，NAICS)取代。新制度把SIC編列的十個行業部門擴大為二十個，以反映新的企業領域現實情況。例如，舊制度下的服務業，現在擴大為七個企業部門，範圍從資訊、醫療保健，一直到社會援助。由於這些制度的設計是為了促進標準化和持續性，這種變化顯示藍色海洋急遽擴展的程度。

　但是，這些年來策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語，例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部隊」。如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個對手，為某個固定而又範圍有限的地盤而交戰。但是，與戰爭不同的是，企業歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。相反的，人類長久以來一直在不斷地創造藍色海洋。因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰爭蘊含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認企業世界的獨特力量：創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。