為什麼要研究藍海策略？
	「藍海策略」講的不只是創造市場，而是一整套的策略問題。當我們談及策略的時候，實際上講的是三件事：價值主張（Value proposition）、利潤主張（Profit Proposition）和人員主張（People Proposition）。

　 我們會研究藍海策略，主要是因為好奇為什麼有些公司總是能成功、有辦法開創出沒有競爭者的局面？

　 其次是對傳統策略觀點的失望。我們認為零和賽局並不是唯一的答案，那些能夠創造出雙贏局面、開創全新市場的企業更值得尊敬。這啟發我們去尋找策略的替代思考模式。

創新是種系統化過程

　 傳統的策略觀點聚焦在「生產力」上。生產力的基本公式是「產出除以投入」；換句話說，想要提高企業的競爭力，一則是把產出最大化，一則是把投入最小化，許多大家熟悉的策略方法，例如六標準差，就是這種觀點的極致表現。

　 但是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範疇中，一旦涉及創新的問題時，生產力觀點就不管用了，因為創新不能單純以投入和產出來衡量。關於創新的觀點可以分為兩派，其中一派把創新視為隨機發生的事件，他們討論企業家精神、嘗試／錯誤、從失敗中學習……。最早提出這種觀點的是經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter），因此這一派可以稱為「熊彼得學派」。這一派的問題在於，隨機的創新顯然是很難學習的，也就是說，創新可以算是一種賭注。

　 另外一派則把創新視為系統化的過程，討論創新的模式、思考方式、理論、方法論、分析框架，以及機會最大化／風險最小化等問題。藍海策略採用的就是這種觀點。很明顯，大家比較希望看到系統化的觀點，因為這代表你可以學會創新、學會成功。

三項主張擬訂藍海策略

　 究竟「藍海策略」和傳統的「紅海策略」有何差異呢？

　 傳統的策略觀點和軍事戰略並無太大差異，把市場當作領土，CEO就是軍隊的指揮官，市場競爭是一種「零和」關係，不是你死就是我亡；因此所有公司都在自身的產業範疇內拚命超越對手，以求更大的市占率；然而這種流血競爭的結果往往是市場空間愈來愈狹窄，所有公司的獲利和成長都日漸萎縮。

　 相對地，藍海策略看重的是未開發的市場空間和新需求。新的產業和市場總是不斷湧現，回想1900年時，世界上還沒有航空業、電子業、行動通訊業等，而這些在今天已經是舉足輕重的產業了。

　 「藍海策略」看似著重在創造全新的市場，但其實講的不只是創造市場這麼簡單，而是一整套的策略問題。當談及策略的時候，實際上講的是三件事：價值主張（Value proposition）、利潤主張（Profit Proposition）和人員主張（People Proposition）。價值主張談的是產品的價格／效益比；利潤主張談的是成本／價格比；而人員主張則有關內部的夥伴關係、員工管理、人性管理等。簡單地說，價值主張是企業最核心的決策（Decision），利潤主張是有關的行動方針（Direction），而人員主張則是如何有效運用人力，把策略貫徹到執行面。這三項主張必須達到系統配適（System Alignment），企業必須兼顧客戶、公司和人員，才能達成創造「藍海」的目標。

創造藍海＝塑造品牌

　 當然對於大多數企業而言，紅海和藍海策略往往是同時存在的。根據我們的研究，在企業創始階段，往往有86％的心力用在紅海策略，僅有14％用在藍海策略──探索未開發的市場或科技。到了企業營收顯著成長的階段，則有62％心力用在紅海，38％用在藍海。最後在企業明顯獲利的階段，往往把更多的心力投注在對未開發領域的探索，此時花費在紅海的心力僅有39％，而藍海則高達61％。我們可以看出，企業要取得愈大的成功，必須投注愈多的心力在探索新領域的「藍海策略」上。

　 我們研究了1880年∼2000年這超過一百年期間內的三十個產業、一百五十家成功企業發現，成功的創新與是否為高科技產業無關，許多傳統產業的公司一樣可以不斷創新。此外，創新也無關性別、年齡、企業規模等，幾乎每一類型的領導者和產業，都有可能成功創新。不過，我們發現大多數的關鍵創新都是在企業核心領域實現的，因為企業投入最多的成本和心力在這些領域，所以最有機會創新。

　 　 　 　 　 　 　 　 　　 本文未完.....摘自2005年10月號《遠見雜誌》