江逸之(遠見雜誌資深撰述)  

提升業界忽略的要素

 除了消除產業中已無競爭力的要素之外,企業更應去找出哪些是被業界忽略的要素,從中創造差異化,小卒也可以成為英雄。 不到三年時間,來自於台中的壹咖啡,小坪數的店面只做外帶生意,卻快速在全台灣建立起三百多家連鎖加盟店,令咖啡龍頭星巴克備感威脅。一杯35元的冰咖啡成功打進了原本不喝咖啡的族群。「壹咖啡有超過七成以上的消費者原先不喝咖啡,」一手創立壹咖啡品牌的文軒國際總經理顏文山指出。 壹咖啡成功地抓到了外帶冰咖啡的商機,提升業界忽視的冰咖啡品質。長久以來,台灣的咖啡文化 只強調喝熱咖啡才是正統,冰咖啡只是配角,導致店家也不願意花時間研究如何改良冰咖啡的品質,而陷入與龍頭星巴克較勁店內環境氣氛的窠臼,「消費者被迫只能喝難喝的冰咖啡,」顏文山說,喜歡喝冰咖啡的人長期被忽略。 顏文山看準了台灣還有更龐大的上班族外帶市場尚未開發。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫紅茶般的外帶獨享「飲品」,而非一定要坐在咖啡館沙發品味的熱咖啡。

 標準化流程是壹咖啡提升冰咖啡品質的競爭策略,顏文山花了近半年時間不斷調整咖啡機,喝下上千杯的冰咖啡,最後寫下十五頁的標準作業程序,用最精準的辭彙寫明各種冰咖啡的作法。為取信顧客,壹咖啡打掉業界慣用肩膀高度的吧檯,變成腰部高度的工作檯,讓消費者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒內變成冰咖啡的流程。

更「講究」還是「將就」

 為擺脫狹隘的眼光,企業應該深入探討客戶的需求,是需要更「講究」還是「將就」即可,才是致勝的關鍵。 《藍海策略》指出,功能定位的商品如果將產品的感性因素增加,往往能為原有商品注入新生,刺激出新需求。 在豐田、日產、本田與三菱等日本車系主宰台灣車市的現況下,同屬於福特集團的馬自達不走美國車系路線,卻靠著「精緻日本人文精神」的行銷主軸,從八年前的一家台灣排行第十三位、市占率只有0.7%(每個月只賣三百多台車)的小車廠,今年快速攀升到前五大品牌,市占率突破7%,每月銷售量高達兩千七百輛。

 探究馬自達成功的關鍵,就在抓到台灣車主「講究」日本精緻文化的需求。 1998年10月之前,當時馬自達的品牌形象很不明確,大都銷售中型貨卡車,搭配上美系的626、323等小轎車,全省展示間雜亂沒有規劃,「早期,很多人都認為馬自達與生產馬達有關係,」馬自達執行總裁胡開昌坦言。 台灣車市最弔詭的現象是,豐田等日系品牌,卻都不在廣告上強打「日本車」形象。 胡開昌接手代理權後,馬自達決定打造一個「純」日本人文精神的品牌,創造差異化。 首先,馬自達引進了日本原裝進口的七人座休旅車MPV、房車馬自達6等車款。

找出互補的產品與服務


 企業透過在產業供應鏈中,找出互補性的產品或服務,也能締造出龐大的藍海商機,就如同沒有晶圓廠的IC設計公司聯發科技,在光碟機客戶與晶圓廠之間,成功地創造出晶片設計的服務。 成立兩年的中小尺寸液晶模組設計廠建美電子,就像是TFT面板業的聯發科技,在TFT面板廠與手機、數位相機的中小尺寸客戶的產業供應鏈中,切出了一塊「客製化」設計服務的商機。沒有面板生產線的建美只專注提供顧客「客製化」面板模組設計,並且提供面板廠調度與供給產能的「互補服務價值」。 建美成功打破了面板廠獨占中小尺寸市場的局面。 過去台灣顯示器業界都是以製造為導向,陷入「有生產線才有競爭力」的思惟。「誰說經營中小尺寸液晶面板設計一定要有生產線?」建美電子董事長許庭禎反問,沒有人從設計面的需求,想到成立沒有生產線的純面板模組設計公司。

 建美看準了面板廠的弱點(無法提供小量多樣的客製化服務),與中小尺寸客戶的需求(低價的客製化面板模組)。曾擔任奇美電子業務副總的許庭禎分析,產能龐大的面板廠,很擅長生產大量少樣的大尺寸標準品,但是面對少量多樣的中小尺寸市場時,面板廠就像是一隻大恐龍,無法針對個別客戶的需求,另外再開發客製化產品,客戶被迫接受一些不需要的功能,而付出額外金錢,「但是專做模組設計的建美卻可以滿足每一個客戶的要求,拿掉部分功能,或是增加哪些功能。」 建美成立一年內,就達到單月損益兩平,今年開始獲利。

不盲從,才能開創藍海商機

《聖經》故事中,摩西帶領群眾跨越紅海,找到充滿奶與蜜的迦南之地。對於現代的企業家而言,也正面臨到開紅海、找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。 《藍海策略》提供了一個全新的思惟,如何做跳脫既有競爭態勢,重新思考對客戶創造有價值的創新。 台灣企業如不放棄「me too」的舊思惟,看到哪裡有錢賺,就大家一窩蜂跳入,最後只是流血賠錢賺做生意,贏了市占率與營收成長的面子,卻輸了獲利的裡子。

黃尾袋鼠葡萄酒的藍海策略

 澳洲卡塞拉釀酒廠(Casella Wines)的黃尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒在供過於求的美國葡萄酒市場中,開創了無人競爭的藍色商機,成為銷售冠軍,2003年銷售量更達到四百五十萬箱。 黃尾袋鼠把原來不喝葡萄酒的人,包括那些只喝啤酒和現成雞尾酒的消費者,引進葡萄酒市場。 傳統葡萄酒廠商的行銷手法,大多強打莊園和城堡稱號,以及產業歷史,並且在酒瓶上印上深奧難懂的調配丹寧酸、橡木和熟化程序的技巧,讓一般消費者雖然想要購買,但是望之卻步。 卡塞拉釀酒廠則從非傳統葡萄酒客群的觀點來思考,創造出三個新的因素:容易下口、容易選擇、有趣而又帶有冒險意味。因此,黃尾袋鼠對葡萄酒的特性做全新的調配,形成一種毫不複雜的葡萄酒結構,立刻受到眾多酒客喜愛。黃尾袋鼠葡萄酒像現成雞尾酒和啤酒一樣口味柔和,很有親和力,一入口就可以感受明顯的水果風味,不必花幾年功夫鑽研培養鑑賞力。 再者,卡塞拉釀酒廠大肆減少產品種類,只製造兩種葡萄酒:美國最流行的夏多娜白葡萄酒(Chardonnay),以及喜若紅葡萄酒(Shiraz)。它把酒瓶上的釀酒術語全部刪除,採用顯眼而又簡單的非傳統標籤,在漆黑的底色上,用鮮艷的橘色和黃色印上一隻袋鼠。酒瓶上根本沒有提到葡萄園,成為惹眼而又平易近人的展示招牌。(摘自《藍海策略》)沒有哪家公司希望冒險脫離紅海,卻發現自己陷入一個小水窪。 關鍵就在:超越現有需求,才能把企業創造的藍海擴展到極限。公司必須向兩種傳統策略措施挑戰:勿再專注於現有顧客,或是追求更細微的區隔化。因為上述情況往往導致更瑣碎的分類,以及對產品做更細微調整,結果競爭愈激烈,針對顧客的不同需求推出的產品種類也愈多,開發出來的目標市場因為規模太小,反而掉入另一個陷阱。 解決之道,不能只想到現有顧客,眼光要放遠,開始探索三種非顧客群。 例如卡拉威高爾夫球公司(Callaway Golf)就是藉著探討非顧客群,為產品蘊蓄新的需求。它發現龐大的非顧客群的一個重要共通性:他們覺得要擊中小小的高爾夫球很難,因為高爾夫球桿桿頭很小,打球時眼睛和手必須高度協調,要須花很多時間才能掌握要領,新手打球很難享受箇中樂趣。 拉威因此推出大百發球桿(Big Bertha),這種球桿桿頭較大,要擊中高爾夫球比較容易,不僅把許多不打球的人變成顧客群,連原本就打高爾夫球的人也趨之若鶩,使產品供不應求。

本文未完.....摘自九月號《遠見雜誌》              
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