（4）發掘產品互補和服務的商機：美國二大連鎖書店：博德士（Borders）與邦諾（Barnes & Noble）重新界定了書店賣書的行為，包括提供咖啡座等服務，使其營收大增。

　　 （5）重新思考產品的理性訴求抑感性訴求：有的行業根據產品的效益，以價格和功能競爭，這屬理性訴求；有的行業跟感覺走，這便是感性訴求。二個成功的例子：一是帥奇錶（Swatch），把理性的錶轉變為感性導向的時尚；另一是美體小鋪（Body Shop），將感性導向的化妝品變成講究功能的美妝企業。大家熟知的星巴克徹底地重建了咖啡文化，從販賣咖啡變成販賣氣氛。


　　 （6）從當前觀察到的趨勢來發掘商業契機，如CNN利用全球化浪潮的崛起，推出24小時播放新聞的頻道，而大受歡迎。


（四）「價值創新」是推動藍海策略的引擎
　　 這本新著的一個重大貢獻就是在說服企業家，不要在自己所熟悉的本業內，與其他同業進行惡性競爭；而是要以「價值創新」的方式，跨越本業，開拓沒人進入的領域，面前就會出現一片藍海。

　　 「價值創新」是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進。傳統的紅海策略是在選擇「價值—成本抵換」（the value-cost trade-off），亦即公司可以較高的成本，為顧客創造更大的價值（如產品差異化方式）；或用較低的成本，創造合理的價值。創造藍海的公司，是以「價值創新」為工具，同時追求差異化和低成本。 書後的附錄中（P.314），借用了一個圖來說明這種最基本的藍海策略。讓我們以循序而進的步驟逐一推理：





需要增加與價格下降︰

　　 （1）因為價值創新提升了產品的吸引力，需要曲線由D1向右移至D2。

　　 （2）同時採取策略定價，價格由P1下降到P2，以期吸收更大顧客，如帥奇錶的例子。


　　 （3）價格下降，使銷售量由Q1增加到Q2，品牌知名度也由此而建立。

　　 成本下降與利潤上升︰

　　 （4）公司採取目標成本制，使長期平均成本（Long-run average cost curve）從LRAC1下降到LRAC2。

　　 （5）其結果是公司增加了獲利能力；且由於價格下跌，防止了競爭者的跟進。

　　 （6）消費者剩餘（consumers' surplus）-消費者願意支付的價格與實際付出的價格，從axb擴大為eyf。同理，供給者剩餘（producers' surplus），也由abcd擴大為efgh。
綜合結果︰