任何機構想要建立創新文化，唯有領導人帶頭做起才可能成功。有了領導人的全力支持與參與，要想改變企業環境絕對不是問題。

　　領導人該怎麼做才能提升組織的創意與創新呢？事實上，並沒有一個適用所有組織的策略或範本，這是因為所有創意文化都是獨一無二的。不過，從眾多富有創意的組織裡，我們還是可以歸納出一些原則。本章舉出實例印證，進而歸納出企業發展創意與創新文化的九項原則。

創新文化該如何引導？
　　許多組織常把重心放在創新，反而較少談到創造力。其實，兩者之間是有差別的。況且，要實際達到創新文化，必須先做好三項環環相扣的步驟。

● 首先是想像力：當下感官沒有體驗到的事件與想法，我們能夠在腦海中看見。
● 其次是創造力：有價值之原創概念的形成過程。
● 最後是創新：將原創點子付諸實行的過程。

　　創新可以聚焦於公司業務的任何一個面向，譬如說新商品、新服務或新系統的推出。創新可以是目的，但要達到此一目的，得從想像力與創造力著手。

　　 如果只把目光放在創新，卻沒先去發展想像力與創造力，那像是一個想要贏得奧運金牌、卻不願事先做好體能訓練的運動員。誠如運動員的成功必須事先培養體能，創新文化同樣得先培養想像力與創造力。如同哈佛商學院教授愛瑪比爾（Theresa Amabile）所說：

　　 「個人和團隊創造力都是邁向創新的出發點，沒有個人，就不會有團隊創造力；但光有個人是不夠的。」那麼引導創新文化到底該做些什麼？

　　任何組織想要建立創新文化，唯有從領導人帶頭做起才可能成功。有了領導人的全力支持跟參與，要想改變企業文化絕對不是問題。曾經有間大公司找我諮詢，希望我協助他們改善高階管理階層與第一線客服員工之間的不良溝通。顯然第一線員工針對改進客服有很多創意點子，但高層卻不把他們的意見當一回事。我問那位想聘我當顧問的人，針對這樣的情況，他們的執行長怎麼說？他說他們的執行長不認為這是個問題，而且，六個月之後，公司會指派一個新的執行長。既然這樣，我請他等新的執行長上任後再打電話找我。以我的經驗來看，假如執行長不認為有問題的話，那才是問題的癥結。

　　平心而論，許多領導人對於創新文化會產生焦慮不是沒有道理的。首先，他們擔心自己必須有滿腦子源源不絕的點子。幸好創意領導人的主要功能並不是提出滿腦子創意，他們只需提供養分，讓每個人都能發揮創造力。其次，他們擔心，創造力若放任不管，勢必會造成混亂與失控。但其實創造力並不等於「無政府狀態」。創造力必須先在天馬行空的實驗與公認的評鑑制度之間達得平衡，才有助於創新的發展。況且，這些焦慮多半來自於指揮控制型的領導人。然而，創意領導不只是，也不應是指揮和控制。首先，我們得先找出一個新的隱喻，放棄過時的譬喻，因為員工不再是企業機器上的「螺絲釘」了。

機器與有機體
　　一九○○年，泰勒（Frederick Taylor）出版了《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management ），組織的結構因此徹底改變了。他的前提是企業運作應該像機器一樣，領導階層的主要角色就是提高生產率以增加收益。每位員工必須明確分工，每樣工作都得持續進行，方能讓時間、努力、與公司資源發揮最大效用。泰勒所採用的方法，有三個核心原則：標準化、固定程序，以及專業分工。

　　泰勒的理論符合產業對於提高生產量的需求，進而深深影響各地企業的運作方式。福特（Henry Ford）就是根據這些原則設計生產流程，成功製造出福特T型車，「福特主義（Fordism）」也因此得名，成為二十世紀裡大多數生產工業的範本，並影響許多其他型態的企業文化。直至今日，泰勒主義（Taylorism）與福特主義仍以各種面貌持續影響企業文化，像一九八○年代全面品質管理（Total Quality Management，TQM），和摩托羅拉的「六個標準差（Six Sigma）」之類的策略，到現在仍是大行其道。

　　換言之，機器的隱喻至今仍深植管理者的思維。許多組織的管理架構圖像極了電腦的主機板，包括各種形狀的格子、依階級排序，以及用來標示權力與責任的水平線和垂直線。這些圖表一再加深我們的印象：組織真的就像機器。特別是在經濟蕭條時，一般人不得不默許機器模型的微調是必要的；此時，為了提高生產率，必須讓時間與資源發揮最大效力，以減少能量的虛耗。雖說這些做法本身沒問題也有其必要，但把組織當成複雜機器，這對創新文化的發展非常不利，而創新文化卻是大多數組織未來必須努力的方向。