人對價格的判斷一般都是依「知覺價值」而定，而所謂的知覺價值是指消費者認為該項商品值得多少錢的價值。

　　那麼，品牌要如何維持知覺價值呢？簡單來說，就是必須針對暢銷書作家丹尼爾．品克（Daniel H’ Pink）在《未來在等待的人才》裡所說的「設計」、「故事」、「整合」、「統感」、「玩樂」、「生存意義」六種右腦型知覺給予刺激。而法國的羽絨衣製造商Moncler就是掌握知覺價值最成功的例子，雖然他們的羽絨衣每件要價高達10萬日圓以上，但最近幾年卻愈來愈受歡迎，在不到一萬日圓的廉價羽絨衣充斥市面的情況下，價格超過十倍的商品之所以還能賣得出去，就是因為消費者對Moncler具有「知覺價值」。像我每年冬天都會到信州山上玩雪上摩托車，而我都是穿著Moncler的羽絨衣，它不僅讓我能夠在山上零下20度的酷寒中若無其事地吃午餐，還能讓我穿出時尚、展現酷勁。我之所以會有這種感覺，很可能是因為「法國山岳救難隊專用」這句廣告詞給我的心理印象。

　　我在前面也提到名牌精品只要賤價出售就完了，因為名牌原本就是將價值10元的商品以100元出售，如果只賣50元，消費者的認知就會改變，認為它的價值只有50元，之後想再恢復成100元就難上加難了。

　　相反地，如果想要創造「知覺價值」就不能只是追求產品的功能，因為如果一個產品只有功能，就不可能將價值合理化，最好的例子就是鐘錶。石英錶若是只追求功能，就只能變成分秒精準的廉價手錶，現在一個電子錶模組約150日圓，10萬元的精品手錶最重要的部分和1,000日圓的平價錶並沒有兩樣，然而，難以靠功能區隔市場，正是電子商品的特徵。

　　總之，看似沒有兩樣，價格卻相差10倍以上的商品隨處可見，這就是成熟經濟的特徵。其中「價值」比例的多寡代表了國家和國民的富庶程度，然而日本現在幾乎沒有這樣的空間，企業互相競爭，讓市場轉變成低成本、低價格的「功能型」導向，加速通貨緊縮，使經濟萎靡不振，而且功能導向是中國和台灣擅長的領域，沒有日本企業生存的空間。如果不擴大「價值導向」的比例，日本經濟將無法持續發展。

　　我認為超商要在「三國時代」中勝出的關鍵就是「生鮮食品」，雖然超商的情況比百貨公司和綜合超市稍好，但在競爭激烈的現在也是一場硬仗。

　　2003年3月，第三大的全家便利商店購併了第七大的am/pm，兩家合併後在日本國內的總店面數約8,700百家，這麼一來全家和原本位居超商龍頭的7-ELEVEN（約12,700家）以及第二大的Lawson（約9,700家），將進入三強鼎立的三國時代。

　　不過，超商業界的情況卻不是只有這麼簡單，市場飽和後的特徵就是會開始出現淘汰或合縱連橫政策。目前超商正面臨極重要的過渡期，結構問題也開始浮出檯面。例如，最近東京和大阪等大都市的市中心，對生鮮食品的需求都逐漸提高，但超市卻幾乎不賣生鮮食品（除了生鮮超市「Lawson store100」以外）。

　　以往超商是附近居民的「另一個冰箱」，可以在深夜時補充庫存，或是無須大老遠從超市購買沉重費事的飲料。而且超商提供的商品，都是為了滿足核心家庭和鄰近上班族在內的最小需求的「最大公約數」。

　　但是正如前面所說的，目前日本最多的居住型態是一個人的獨居人口，不僅是年輕人，現在由於晚婚、未婚、離婚或夫妻死別，所有年齡層的一個人獨居者都在持續增加，而且高齡夫妻或夫妻雙薪的兩人家戶數也在持續增加當中。面對家庭組成結構如此大的變化，超商的商品愈來愈難滿足每個家庭的需求，其中最明顯的就是生鮮食品。