|
我堅信我們是一個「可以長大」的公司，不會只停留在眼前這種規模而已，所以，我們做任何事，都是以將來「可久、可大」的出發點為考量。
信義企業集團創辦人周俊吉事事講究是非與原則，外在形象也給人穩重內斂，甚至有幾分木訥保守的感覺。
不過，翻開信義房屋的歷史，在許多關鍵的時間點上，這位老成持重的創辦人卻常有驚人之舉。當年許多「前衛大膽」的決策，看在外界眼中，實在是相當「瘋狂」。但多年後回過頭來看，這些「瘋狂」的決策，卻是信義房屋一路穩健成長的礎石。
追溯當年做這些決策的理由，周俊吉並不覺得自己有什麼特別「高瞻遠矚」之處，只淡淡地說：「其實，我只是堅信我們是一個『可以長大』的公司，不會只停留在眼前這種規模而已，所以，我們做任何事，都是以將來『可久、可大』的出發點為考量。」
具前瞻性的「瘋狂」決策
對周俊吉來說，或許只是單純基於「可大、可久」的考量，但是這些決定，當年看來可是相當令人費解。
1986 年，公司成立五年後，終於正式開了第一家店，那一年的營業額只有500萬元左右，但1987年底，周俊吉卻不惜耗費較高成本，找知名的眾信會計師事務所（2003年與勤業合併為勤業眾信）來建置財務制度。
大學畢業沒多久就加入信義房屋至今的元老級同仁，信義房屋財務部執行協理周素香回憶，當年同仁平均薪資也不過 1萬2,000元左右，但光是建立這個財會制度，不包含其他後續的服務等支出，就要10多萬元，而且制度建立後，許多帳務就沒有彈性的模糊地帶，處處要受到限制，「當時也有同仁持保留意見，可是老闆很堅持，就是要『一套帳』比較清楚。」
1988 年初，信義房屋總共只有兩間店，每個月營業額大約是100萬元，小有盈餘，可是和其他大型業者相比，還真是小蝦米對大鯨魚。當時，其他大型房仲業者都是財力雄厚的大型集團，規模與資源比小小的信義房屋強了數十倍以上。
在這個時間點，周俊吉做了一個很大膽的決定：成立企業總部。為此信義房屋在松江路上的中華日報二樓，承租了兩百六十坪的辦公室，這個地段當時算是黃金辦公區域，一坪租金高達 1,300元，一個月下來，光租金就要30幾萬。當時信義幕僚不到十人，何需這麼大的辦公空間？因為這筆支出，信義房屋帳面馬上由盈轉虧，「所有人都認為我瘋了！」周俊吉說。
「瘋狂」的決定還不只這樁。
1989 年，只有八家分店，資本額不過3,000萬元的信義房屋，卻不惜砸下近2,000萬元巨資建置IBM
AS400資訊系統。當時因為公司沒有不動產，只能用動產做為貸款抵押，所以那些添購來的資產設備都被貼上了封條。
外界的人看待信義這項「小公司做大投資」的舉動，都十分難以理解。而且，資訊透明化的結果，豈不是意味著「門戶全開」？一些被同業視為「商業機密」的資料也有可能因此外流，在許多同業眼中，信義房屋此舉真的是「頭殼壞去」。
同年下半年，信義房屋更成立鑑價部，製作當時沒有房仲業會做的「不動產說明書」，一份成本 5,000元，一家店單月營收不過100萬元，若一個月要做二十份，等於有一成營收就砸在說明書上了。
1987 年到1989年這段時間，正是台灣房地產狂飆期，建商、房仲業都在這波狂潮中海撈了一大票，人人吃香喝辣。但是，信義房屋在這段時間非但不忙著賺錢，反而做了多個看起來相當不可思議的決策，加上與投資客保持距離，反而沒有賺到錢。這幾個決策，別說是外界的人嗤之以鼻，認為周俊吉瘋了，不把錢當錢看，就連內部也出現許多質疑的雜音，但周俊吉卻獨排眾議，堅持對的投資就一定要做。
好門面，帶進好人才
這些看似「瘋狂」的投資，影響力在數年後慢慢開花結果。
對財會制度的重視，讓信義房屋在往後二十多年的成長過程中，從不因為財務系統紊亂而拖慢腳步，帳務清楚，對後來上市公開發行也極有幫助；而花大錢承租大型辦公室，看似極不合理，但卻讓信義房屋能夠吸引到更多優秀的人才，而人才，就是促使企業成長最關鍵的因素。
不得不承認，在招募人才時，「門面」還是很有影響力的。
在承租辦公室之前，信義房屋因為規模很小，只有兩家店面，招募人才非常困難，一次只能招收一、兩個人，而且很難留住人才，好不容易找進來的人，才待一、兩天就離職了。承租辦公室以後，信義房屋成功招募了許多大專以上畢業、沒有房仲經驗的新鮮人，前兩批就各有十來位。因為這批生力軍的加入，讓信義房屋可以快速成長， 1988年底，信義房屋的店數從原本年初的兩家擴增到八家，人員從十二人增加為八十三人，年佣收也從前一年的1,000萬元，急速增加到4,000萬元。整體來說，1987年到1989年這三年，各分店都是盈餘的，只是總部支出大，一時還難以平衡過來，直到1990年才轉虧為盈。
以此為起點，招募人才開始漸入佳境。到 1990年時，信義房屋已經有二十五家分店，同仁數成長到兩百四十多人，其中包括六十多位幕僚；到了1991年，更成長近一倍達四百人，幕僚人數也因各部門陸續組成，達到一百多人。
|
