肯達是髮廊 快速美髮搶進都會商機 （宋健生）

　　美髮也可以變成一種便宜的享受。
發跡於台中的肯達是髮廊，懂得滿足現代人求快、求變的需求，提供上門顧客加值的精油按摩和快速美髮服務，未來還計劃前進台北捷運站，設立快速美髮沙龍，剪髮、造型十分鐘搞定，進一步鞏固肯達是美髮王國。

　　2005年8月，在台中經營美髮事業的肯達是（Kadus）美髮通路發展中心總經理黃仁能，和多普達中國區營運長李紹唐、實踐家管理集團總監管家賢三個人，在台北亞太會館共進早餐。閒聊中，黃仁能第一次聽到「藍海策略」這四個字。

　　一個月之後，黃仁能隻身前往日本取經，回國後，隨即擬妥開店計畫，打算在台北捷運站設立快速美髮沙龍，包括剪髮、造型，都是十分鐘搞定，希望以更新的服務區隔市場，滿足現代人求快、求變的需求。

　　就在各行各業紛紛裁員之際，肯達是美髮通路發展中心旗下三個品牌、共五十家分店，卻逆向操作，員工不減反增，消費者上門，立刻有專人做手部、頸部精油按摩，黃仁能希望讓洗髮變成「最便宜的享受」。

　　台灣登記有案的理髮、燙髮業者有六萬多家，從業人員超過二十五萬人，市場早已飽和，業者競爭更是白熱化。黃仁能形容，這就跟鯊魚共游沒兩樣，「周遭的人都想咬你，不跳脫到寬廣的藍海，必死無疑」。

從銷售美髮用品跨入通路直營

　　不過，在一次偶然的機會，黃仁能自一名同學口中，得知他在髮廊擔任美髮師的大嫂，一個月收入竟然十幾萬元，這讓黃仁能整整兩個晚上睡不著覺，思前想後毅然決定投入完全陌生的美髮業，從最基層的產品推銷工作做起。


　　1979年，黃仁能進入「都都行」，負責向美髮沙龍推銷美髮器料與用品，當時公司連他只有三個人，年營業額約3,000萬元，業務範圍僅限台北地區。隨著業務拓展，黃仁能1985年升任副總經理，當時員工數已增至兩百多人，年營業額超過1.7億元。


　　短短六年，公司業務迅速擴展，最主要關鍵在於黃仁能大膽推動直營制，在全省陸續設立十處辦公室及教育訓練中心，與其他同業走經銷制有所區隔。這項改革，不但提高員工素質與收入，也大幅提升企業知名度。

　　1987年，擁有三十幾家據點的「巨星」髮廊發生財務危機，都都行決定介入，正式跨入通路經營，隨後又陸續增加二十八家分店。1991年，黃仁能自行創業，取得德國Kadus的台灣代理權，正式成立肯達是美髮通路發展中心，拓展事業版圖。

　　目前，肯達是旗下擁有「肯達是」沙龍造型專門店、卡多絲超值美髮及EZ Hair美髮沙龍等三個品牌，分店共五十家。

　　其中，肯達是標榜精緻路線，以成為中價位第一品牌為目標；卡多絲訴求超值，鎖定社區客層；EZ Hair則以二十五歲以上年輕女性為主。

　　三個品牌各有定位，但黃仁能發覺這還不夠，為了在市場中勝出，肯達是決定跳脫價格戰的泥淖。首先，推動組織扁平化，取消三家分店就設一名處長的做法，改採店長制，開店成本由過去的兩、三百萬元，縮減為一百萬到一百五十萬元。