台積電 　　價值創新坐穩代工龍頭 　（朱博湧 )


　　哈佛大學教授波特曾說：「策略主要是定位，而差異化才能有持久的競爭力。」以世界級企業自許的IC代工龍頭台積電，奉行「價值創新」策略，不斷精進專業技能，累積核心競爭力，積極致力於為顧客和公司創造價值躍進，不但為自己開啟了一片無人競爭的藍海市場，也改變了半導體產業的遊戲規則。


　　「台積電」這個在台灣土生土長的半導體製造公司，究竟是如何在短短十餘年之間， 達到全球半導體代工市場龍頭而屹立不搖？台積電如何開創自己的藍海呢?
台積電的成功，關鍵在於公司的掌舵者——「台灣半導體教父」張忠謀先生的長程思考、宏觀策略，及十餘年來的堅持與強悍的執行力。他在台積電成立之初就確立走國際化的經營主軸，更奠下台積電的成功基石。從找尋最早的合資經營夥伴知名半導體公司荷蘭飛利浦，乃至引進國際專業經理人擔任前幾屆台積電總經理，無非就是要把台灣高科技產業帶上國際舞台。他自我期許要在台灣發展出能與英特爾、IBM相媲美的世界級企業，並要在未來贏得勝利。這正是所謂「態度決定高度，格局決定結局」。


純晶圓代工商業模式的創新

　　時光推回1970年代，台灣政府有感於初級出口導向產業面臨後進國家的替代壓力而必須加以轉型，因而投資設立「電子所」，發展積體電路工業計畫專案，進而於1980年代衍生出台灣第一家IDM（整合元件製造）廠——聯華電子；其生產、設計與製造的產品包括音樂IC、計算機IC以及電話IC，發展自己的微處理器（CPU）、記憶體等產品。但聯華電子因與電子所生產同樣的產品，使用相同的市場銷售管道，爭奪同一塊市場， 因而陷入紅海的泥淖之中。


　　在此同時，原任職德州儀器（TI）位階最高的華裔資深主管張忠謀，由工研院延攬回國，並帶來一創新的理念——設立一座專業的純晶圓代工廠。姑且不論晶圓代工的理論是誰提出，專業的純晶圓代工的確是在張忠謀先生帶領的台積電手裡，發揚光大。而仔細審思其走過的路線，正是符合藍海策略中的消除／降低／提升／創造（eliminate／reduce／raise／create）四項行動架構與策略思維。如下表所示：


台積電四項行動架構圖

台積電開創藍海的行動架構

首先是消除（eliminate）

　　產業內習以為常的「建立自我品牌」及一貫與上游特定廠商（如IC設計）進行的合資模式。取而代之的新商業模式是純粹為客戶製造IC，作一家 「純」 晶圓代工公司，不與客戶競爭、不設計或生?自有品牌?品，進而消除客戶對智慧財產權被侵奪的疑慮。慎選合作客戶，例如美國第一家晶片設計公司Altera、nVidia、ATI乃至於國內的凌陽科技等，堅持高度的職業道德（誠信、正直），進而成?客戶真正的伙伴，與成功的客戶共享高度的成長與獲利。


第二個行動架構是降低（reduce）

　　新產品製造時間與成本。台積電深切明瞭客戶對於縮短?品設計周期的迫切需求，首創設計手冊與規則，讓IC設計公司可以從容地依設計規則去設計自己的IC，縮短產品驗證時間（Time To Market），協助客戶得以快速搶占市場先機。也因為首創設計與製造分開的理念，讓IC設計公司不需投入大筆成本建廠，因而降低了風險，也使得全球純IC設計的經營模式能蓬勃發展。

再來是提升（raise）

　　新產品製造技術、品質及良率。台積電明確的技術地位——將市場目標放在提供半導體廠商以及設計公司所需的特殊應用IC製造上，摒除大量製造且市場變動大的大宗商業化產品（如DRAM）技術。為加速產品製造，首創技術模組化的理念與執行，由於產品設計共享性非常高，因此可隨著顧客的需求，加以迅速組合，許多客戶共同分攤成本。此外，堅持走自己路線的台積電十餘年來所有的製程技術都是自主發展而成，自行累積核心能力，並藉由持續的製程改善與製程創新，不斷精進代工專業知識。透過不斷在晶圓代工競賽中取得先機，拉大與競爭對手絕對的距離。


最後一項是創造（create），透過不斷創新以提升客戶服務，台積電的作法包括：


1. 首創虛擬工廠（Virtual Fab）讓客戶可以透過網際網路即時下單。

台積電的電腦系統也會自動確認、並回覆出貨訊息。透過網際網路，客戶可直接連接台積電的生產工廠，即時了解其晶片的生產現況及進度，客戶也可將抱怨透過網際網路登錄至台積電的電腦資料庫，由專人即時處理。這種網際網路的即時與便利，讓遠在歐美的客戶覺得台積電的工廠就好像在自家隔壁，不僅免除自設晶圓製造廠的重大財務負擔，也能藉由台積電的專業代工與管理，將設計者的設計理念即時發揮，服務更順暢，製程更透明。


2. 首創「晶圓光罩共乘服務系統」（Cybershuttle）為客戶省錢。

隨著先進製程的演進，光罩的費用急遽升高，個別公司單獨負擔產品設計驗證的成本也隨之大幅增加，而台積電提供的Cybershuttle服務，讓晶片設計者不須冒太大的風險或負擔昂貴的費用，只需分攤相當低的成本，就可以使用台積電的先進製程技術進行產品設計驗證。IC設計公司可以更有彈性地發揮設計的創意，同時也能提高產品設計成功的機率。


３. 提供客戶完整解決方案（Total solution），滿足客戶生產所有需求。

　　為了滿足客戶生產需求的上下游整合，台積電創立DesignSphere Access的設計平台及One-stop Turnkey Service；從上游IC設計整合（透過DesignSphere Access設計平台），至下游先進製程技術（運用Cybershuttle），到後段測試、封裝、包裝運送（Turnkey Service），透過價值鏈的垂直整合，一方面縮短貨物的交期，一方面可讓客戶信賴地把他們的IC製造需求托付給台積電處理。


　　台積電透過這四項行動塑造了獨特的價值曲線，讓台積電遠遠將純代工同業與IDM生產對手拋在腦後。


　　「企業生存的機制乃是透過價值創造的流程，以達成企業存在的使命，進而持續發展才得以長青。因此，企業的決策應不斷地檢視能否為股東以及社會，持續創造價值，才是最重要的思維邏輯，」朱博湧教授於交大EMBA策略管理課程的第一堂課上如是說。
十年前，台積電成立之初，決定以純專業代工策略取勝，幾乎沒有人看好；十年後，台積電純代工模式卻受到國內外同業爭相模仿。

價值創新開啟無人競爭的市場空間

　　創造藍海的成敗完全取決於策略擬定與落實。


　　藍海的創造者，不把競爭當作標竿，相反的，他們採行不同的策略理念，追求所謂的「價值創新」（Value Innovation），也就是藍海策略的基石。這種「價值創新」 策略並不汲汲於打敗競爭對手，反而是致力於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間。

　　沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅，經常是超越顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非科技是否尖端，也不全然是誰最早進入市場，而是誰最能為顧客創造價值。


　　只有創新兼具實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到真正的價值創新。當公司的行動對本身成本結構，以及公司對顧客提供的價值，都發揮有利的影響時，才能創造出價值創新。


　　台積電是全世界半導體產業中，第一家純晶圓專業代工的公司，它改變了整個產業的遊戲規則，也帶動台灣與全球半導體業上下游整體蓬勃發展，短短二十年不到的時間，將台灣半導體的產值從零推至突破千億元新台幣，並躋身世界前五大半導體製造國之一，更開創了台灣高科技製造產業的一片藍海。


台積電價值曲線

【朱老師看藍海】

　　台積電的純晶圓專工模式是台灣藍海贏家的典範。當台積電的專工模式還未出現時，IC設計公司的晶圓製造必須要透過IDM公司，但IDM公司對IC設計公司的服務並不好，因為大部分的IDM公司並未將IC設計公司視為主要客戶，只在IDM公司有剩餘產能時才提供晶圓製造服務。就是因為當時IDM的商業模式未能好好服務IC設計客戶，台積電掌握了這些IDM公司沒有重視的客戶需求，提供純代工的服務，為自己、也為IC設計公司創造了一個很大的藍海。
　　台積電對主要IC設計客戶的價值曲線是極為獨特的。首先，台積電證明自己可以做IDM所能做的事情，尤其是晶圓生產，而且可以做的比他們更好。台積電透過強化技術能力、交貨準確等特性，加上產能均攤讓成本大幅下降，因此提供客戶更好的價格。


　　另外，台積電從客戶觀點，解決了IC設計公司在選擇代工廠時最關切的信任問題。因為IC設計公司將訂單發給IDM公司生產時，IC設計公司最擔心他的產品設計會不會被抄襲，而台積電沒有自己產品的特性，對IC設計公司是極大的市場拉力。


　　從這個個案中可以瞭解，台積電許多的策略行動都是從IC設計公司的角度，如何讓整個下單、改單及生產的流程更加完善，或是免除這些IC設計公司晶圓生產上的相關困擾，像是晶圓光罩共載及Turnkey整合生產所需的一切活動，使IC設計公司只需將生產的訂單交給台積電後，就完全免除所有跟生產相關的煩惱。不論是設計智財權、製造良率的提升、交期準確度，甚至是提供相關的顧客支援等服務，都使IC設計有很好的後援，因此能與比IC設計公司大上好百倍的IDM公司競爭。台積電創造了雙贏，使許多很小的地區性IC設計公司可以變成很有競爭力的全球企業，也由於這些IC設計公司把台積電視為是最好、最信任的合作夥伴，台積電也得以享受高獲利的成長。


　　雖然晶圓專工的商業模式現在已有很多人模仿跟進，但到目前為止仍是一個很成功的藍海。由於跟顧客鎖住關係，讓台積電可以持續在產能、製程技術和服務上做更好的改善。
台積電的下一個藍海，應該是如何與IDM公司合作，IDM公司所需的晶圓生產與IC設計公司所需要的晶圓生產，在考量上是有很大的不同，所以提供IC設計公司很好的價值曲線未必可以完全套用在IDM公司身上，這是台積電在思考與IDM公司合作時亟需突破之處。目前近八成的IC製造仍在IDM公司自己生產，若能突破兩造間的合作障礙，將可替台積電創造出更大一片藍海。