我們在特定策略行動內，以及橫跨各種策略行動，尋求創造藍色海洋的團體，與沈陷紅色海洋的較不成功團體，各有什麼共同點。我們也尋求這兩個團體彼此之間的差異。在這個過程中，我們試圖發掘導致藍色海洋出現的共同因素，以及使這些贏家有別於那些在紅色海洋浮沈的勉強支撐者和輸家的重要不同。

　我們對三十多種企業進行的分析，證實任何企業或組織特性，都無法解釋這兩個團體的差別。對企業、組織和策略變數進行的分析，發現創造和掌握藍色海洋的包括大公司和小公司、年輕經理和年老經理、處於富有吸引力的行業和毫無吸引力的行業的公司、新公司和老公司、民營公司和公營公司、低科技公司和高科技公司，以及根源於各個不同國家的公司。

　我們的分析找不到任何永遠卓越的公司或企業。但是，我們發現那些表面上看起來都很獨特的成功故事，不論它們採取何種創造和掌握藍色海洋的策略，背後都有個一貫而又共同的型態。不論是福特公司一九○八年推出T型車、通用汽車公司一九二四年推出迎合顧客的各種心理需求的車型、有線電視新聞網(CNN)一九八○年推出每週七天、每天二十四小時的即時新聞服務，或是康柏、星巴克、西南航空公司、太陽馬戲團，或是我們的研究涵蓋的其他藍色海洋行動，任何時期用以創造藍色海洋的策略都有一套共同的做法，不論它們屬於哪種行業。我們的研究也擴及一些成功扭轉公共部門的著名策略行動。在此我們也發現顯著的類似型態。

價值創新：藍色海洋策略的基石

　創造藍色海洋的成敗，完全取決於對策略的做法。陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位(注一)。藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿(注二)。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求我們所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋策略的基石。我們稱之為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。(注一：杜拉克Peter Dracker[1985]發現，公司企業經常根據競爭對手的作為彼此競爭。)(注二：本書作者[1997]早已指出，專注於衡量和擊敗競爭會導致模仿，而非創新，經常造成價格壓力和進一步商品化。他們主張公司應該努力向顧客提供價值躍進，把競爭變得無關緊要。Gary Hamel[1998]辯稱，不論新舊公司，成功的關鍵都在於避免競爭，以及改造現有企業模式的能耐。他進一步強調[2000]，成功的模式不是擺好架式準備應付競爭，而是設法繞過競爭。)

　在價值創新本身，「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出(注一)。沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度(注二)。因此，價值創新必須有別於科技創新和市場先驅。我們的研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。有時這些因素確實存在，不過大多數並非如此。只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。如果未能用這種方式把創新與價值緊密結合，科技創新者和市場先驅經常淪為為他人作嫁，白白便宜別人。(注一：把創造價值作為一種策略概念過於廣泛空洞，因為沒有對應該如何創造價值界定範圍。例如，公司只要把成本降低百分之二，就可以創造價值。雖然這確實是創造價值，卻很難成為開啟新市場空間所需的價值創新。只要用更好的方法做類似的事情，就可以創造價值，可是如不摒棄舊事物、採用新事物，或用全新方法做類似事情，就無法創造價值創新。我們的研究顯示，為了追求創造價值的策略目標，公司經常專注於漸進式的改善營利。漸進式的創造價值確能創造一些價值，可是不足以使公司在擁擠的市場脫穎而出，並達到高效能業務。)(注二：Gerard J. Tellis和Peter N. Golder[2002]經過十年研究，發現只有不到百分之十的市場先驅成為企業贏家，百分之九十以上都在商場敗下陣來。)

　價值創新是對執行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創造藍色海洋和脫離競爭。重要的是，價值創新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價值─成本交換(the value-cost trade-off)。傳統思維認為公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值，或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。相形之下，企圖創造藍色海洋的人是同時追求差異化和低成本。

　現在回到太陽馬戲團這個例子。它創造的娛樂經驗，根本核心就在於同時追求差異化和低成本。它創辦之初，其他馬戲團只顧互相別苗頭，並藉著對傳統表演做一些變化，在日益縮小的市場儘量擴大占有率。它們的作為包括試圖爭取最出名的小丑和馴獸師，導致開支增加，卻未能對觀賞馬戲團的經驗造成實質改變。結果經營成本提高，營收卻沒有隨之增加，消費者對馬戲團的整體需求也不斷下降。

　太陽馬戲團使這些作為全部變得無關緊要。它既不是一般馬戲團，也不是傳統劇團，根本不在乎競爭對手怎麼做。馬戲團面對的根本問題，就是必須創造愈來愈刺激有趣的馬戲表演，這一行的競爭，基本上就是設法更巧妙地應付這種挑戰，以壓倒競爭對手。太陽馬戲團卻不理會這種傳統想法，試圖讓顧客同時享受到馬戲表演的驚險刺激有趣，以及劇場表演的精巧智識性和豐富藝術性。因此，它重新界定了問題本身(注)。藉著打破劇場和馬戲團的市場壁壘，太陽馬戲團不僅對馬戲團顧客，也對原來不看馬戲團的顧客群有了新的瞭解。這個新顧客群就是成年劇場觀眾。(注：我們的研究顯示，價值創新主要是為了重新界定某個行業最重要的問題，而不是對現有問題尋找解決辦法。)

　這種態度導致全新的經營概念，打破價值─成本交換，並創造出新市場空間形成的藍色海洋。不妨想想箇中差異。其他馬戲團只顧提供動物表演、招攬明星演員、劃出三個場子同時表演不同節目讓觀眾看得目不暇給、拚命在觀眾席兜售零食和紀念品增加收入。太陽馬戲團卻完全排除這些因素。傳統馬戲團長久以來把這些做法視為理所當然，從不質疑這樣做是否合乎時宜。但是，社會大眾對役使動物表演日益不以為然。此外，動物表演已成為馬戲團最大的開銷之一，不僅購買和飼養動物要花錢，還得負擔訓練、醫療照顧、圈養、保險和運輸費用。

　同樣的，馬戲團業拚命吹捧自己的明星，可是在大眾心裡，與電影明星相比，馬戲班子的明星實在不夠看。雇用這些明星的成本不小，對觀眾的號召力卻非常有限。同時設立三個場子，分別上演不同節目的做法也已落伍。這種安排不僅讓觀眾眼睛轉來轉去，不知道應該看哪裡才好，需要的表演人員也大為增加，成本相對提高。在觀眾席賣東西雖然看起來是增加收入的好辦法，可是這些東西的價格貴得讓觀眾不敢領教，即使勉強掏腰包也覺得當了冤大頭。