創造藍色海洋的衝擊

　我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案，藉以統計創造藍色海洋，對公司營收和營利成長的衝擊有多大(請參考圖表1-1)。我們發現這些企劃案有百分之八十六屬於擴展現有系列產品，也就是在現有市場空間形成的紅色海洋做漸進式的改善。但是，這些業務只占公司整體營收的百分之六十二，更只占整體營利的百分之三十九。剩下的百分之十四新業務志在創造藍色海洋。結果它們為公司帶來整體營收的百分之三十八，更占整體營利的百分之六十一。由於這些新業務包括為創造紅色及藍色海洋所做的整體投資(不論它們後來的營收和營利結果如何，包括失敗的企劃案)，創造藍色海洋的效益顯而易見。雖然我們對紅色和藍色海洋企劃案的成功率缺乏統計資料，不過這兩者在全球表現的效益，差別極為顯著。

創造藍色海洋日益迫切

　一些重要因素使得創造藍色海洋日益迫切。科技加速進展，使工業生產力大為提升，供應商也得以生產空前繁多的產品和服務，導致愈來愈多企業出現供過於求的現象。全球化趨勢更加助長問題的嚴重性。隨著各國和各地區之間的貿易壁壘撤除，加上產品和價格資訊在全球各地立時可得，許多原來得以壟斷經營的微小市場和受到保護的市場不斷消失。在全球競爭加劇、供應不斷增加之際，卻沒有明確跡象顯示世界需求擴大，統計資料甚至顯示許多已開發市場人口正在減少。

　其結果就是產品和服務加速商品化、價格戰爭加劇、營利縮小。最近對美國許多重要品牌進行的研究，證明了這種趨勢。這些研究顯示，在主要產品和服務類別，不同的品牌性質愈來愈類似，消費者也日益根據價格選購產品，不再效忠特定品牌。他們不再像以前一樣，認定洗衣服非得使用汰漬洗衣粉不可。如果佳潔士(Crest)牙膏減價促銷，他們不會再堅持購買高露潔(Colgate)，反之亦然。在市場過度擁擠的企業世界，不論經濟景氣或衰退，要建立品牌特色愈來愈困難。

　二十世紀的企業策略和管理做法，大部分是根據當時的企業環境演變出來，可是上述情況卻顯示這種企業環境正逐漸消失。隨著紅色海洋愈來愈血腥，企業管理階層必須比當今經理人所習慣的更致力於開拓藍色海洋。

從公司和企業到策略行動

　公司企業如何擺脫競爭慘烈的紅色海洋？如何創造藍色海洋？要達到這個目標，有沒有一套有系統的做法，並藉此讓企業維持高效能經營？

　為了尋求答案，我們的第一個步驟就是為我們的研究定義「基本分析單位」(basic unit of analysis)。為了瞭解高效能經營的根源，企業文獻通常把「公司」做為基本分析單位。大家對一些公司如何利用一套明確策略、作業和組織特色，達到營利豐厚的強大成長感到讚佩。但是，我們的問題是：真的有持久「傑出」或「高瞻遠矚」的公司，能夠持續超越市場，一再創造藍色海洋嗎？

　在此以《追求卓越》(In Search of Excellence)和《基業長青》(Built to Last)這兩本書為例。暢銷一時的《追求卓越》是在二十年前出版。但是，這本書上市才兩年，書中討論的一些公司已經開始走下坡，逐漸被人淡忘，像是雅達利(Atari)、且士寶旁氏公司(Chesebrough-Pond's)、數據通用(Data General)、富樂(Fluor)、國家半導體(National Semiconductor)。正如《有競爭力的管理》(Managing on the Edge)一書指出，《追求卓越》出版才五年，書中列出的模範企業有三分之二已從本行領袖寶座栽下來。

　《基業長青》持續同樣模式。這本書是在尋求長久以來表現卓越的「高瞻遠矚企業的成功習慣作為」。為了避免重蹈《追求卓越》的覆轍，它把調查期擴及有關企業從創辦以來的整個歷史，而且只選擇成立超過四十年的企業。《基業長青》也成為暢銷書。

　但是，更深入檢討暴露了《基業長青》列舉的一些高瞻遠矚企業的缺失。最近出版的《創造性破壞》(Creative Destruction)即指出，《基業長青》舉出的一些模範公司的成功因素，大部分是整個行業的發展結果，而不是個別公司有特出作為所致。例如，惠普公司(Hewlett-Packard)因長期表現超越市場，達到《基業長青》訂定的標準。但是，惠普的表現固然超越市場，整個電腦硬體業也是如此。更重要的是，惠普連在本行都未能超越其他競爭對手。《創造性破壞》根據這類事例，質疑是否真有持續超越市場的「高瞻遠矚企業」。日本公司在一九七○年代末和一九八○年代初盛極一時，被譽為「革命性」策略高手，可是我們也看到這些企業盛極而衰或停滯不前。

　如果沒有一家公司能夠永遠維持高效能經營，如果同一家公司會時而有驚人傑作，時而嚴重失誤，那麼在探討高效能經營和藍色海洋的根源時，用公司做為分析單位顯然並不適宜。

　正如前面說過，歷史也顯示新的企業生生不息，而且隨著時間不斷擴展；企業環境和疆界也沒有受到限定，個別企業成員都有能力加以塑造。同一行的公司不必在特定企業空間硬碰硬的競爭；太陽馬戲團在娛樂業創造出新的市場空間，並因此建立利益豐厚的強大成長。因此，在研究富有營利的成長的根源時，公司或企業似乎都不是最適當的分析單位。

　根據這種觀察，我們的研究顯示，策略行動(strategic move)，而不是個別公司或企業，才是用以解釋促成藍色海洋的誕生，並長久維持高效能經營的適當分析單位。策略行動包含一套經營措施和決定，而這些做法關乎創造市場的重大企劃案。例如，康柏電腦公司(Compaq)在二○○一年被惠普公司收購，不再是獨立經營的公司。因此，許多人可能就此認定康柏經營不善。但是，這並不能抹煞康柏對創造伺服器業務所採取的藍色海洋策略行動。這些策略行動不僅協助康柏在一九九○年代中期重振雄風，也為電腦業務開啟一個價值億萬的全新市場空間。

　附錄A「創造藍色海洋的歷史型態簡介」，從我們的資料庫選出美國三種代表性企業，對它們的歷史提供簡單概括檢討。這三種企業是汽車業(我們如何上下班)、電腦業(我們用什麼東西工作)、電影院業(我們下班後到哪裡休閒娛樂)。正如附錄A顯示，我們找不到任何一個永遠傑出的公司或企業。但是，這些創造出藍色海洋，並引發利益豐厚的強大成長的策略行動，似乎存在某種顯著的共通性。

　我們討論的策略行動，包含財源滾滾的偉大成長故事，以及沈陷紅色海洋而錯失良機的發人深省故事。這些行動發展出來的產品和服務，開啟和掌握了新的市場空間，使需求成長呈現大躍進。我們就這些策略行動進行研究，以瞭解創造藍色海洋和達到高效能業務的型態。我們研究了三十多種企業從一八八○年到二○○○年採取的一百五十多種策略行動，我們也深入探究涉及每一種策略行動的企業角色。這些企業從旅館、電影、零售、航空、能源、電腦、廣播和建築，一直到汽車和鋼鐵。我們不僅分析成功創造藍色海洋的企業贏家，也檢討它們那些比較不成功的競爭對手。