我的價值觀中，真正踩到地雷、引人不快的，就是差異化管理（differentiation）。
有些人喜歡這個觀念；他們對此深信不疑，經營公司的時候真的付諸實施，他們也會告訴你，這是他們之所以能夠成功的根基。有些人討厭這個觀念，斥之為卑鄙、苛刻、不切實際、打擊士氣、耍弄政治權謀、或是不公不義──或者以上兼而有之。有一次，在推介我的第一本書的廣播脫口秀節目中，洛杉磯有位女士把車停在高速公路邊，打電話進來，劈頭就將「差異化管理」貼上「殘酷無情加達爾文主義者」的標籤，然後大發議論！
我顯然是差異化管理的忠實信徒。我見過它將碌碌無為的企業變得卓犖不群，而且，做為一套管理制度，它在道德上也站得住腳。它行得通。
如果經理人能明白而有效地區分表現最好和表現最差的業務與員工，如果經理人能扶強汰弱，公司一定能勝出。反之，如果對每種業務和每位員工都一視同仁，資源雨露均霑，公司一定受到傷害。
一家公司能夠運用的金錢，以及管理員工的時間就那麼多，贏家領導人會把時間和金錢投注於報酬最高的地方，其他各處則力求減低損失。
總而言之，差異化管理就是資源分配，優秀的領導人要懂得分配資源，其實，這正是他們領薪水該做的主要工作之一。一家公司能夠運用的金錢，以及管理員工的時間就那麼多，贏家領導人會把時間和金錢投注於報酬最高的地方，其他各處則力求減低損失。
如果這聽起來像是達爾文學說，那麼，請容我再補充一句。我相信，對於貴公司的經營，差異化管理除了能達到最高效率和最佳效能，也是最公平、最慈厚的管理方式。差異化管理最終能讓人人成為贏家。
我在奇異服務期間，差異化管理受到員工激烈地討論，而這些年下來，大部分人都強烈支持它，認為它就是我們經營企業的方式。到了我退休的時候，在奇異，差異化管理已經不再是熱門話題。不過，奇異以外的地方卻不是如此！世界各地的聽眾，針對差異化管理提出的問題，無疑是所有問題裡面最多的。正如前面所說，人們不是愛它，就是恨它，但是相當多的人，對它卻是丈二金剛摸不著頭腦。要是能夠修訂我第一本書的內容，我會用更多的篇幅討論差異化管理，把這個主題從裡到外，談個清楚，並且強調，差異化管理無法快速施行，也不應該期望它能一蹴可幾。奇異先是花了大約十年營造開誠布公以及相互信任的環境，差異化管理才得以付諸執行。
但是，本章不執行面，我想談談為什麼我信崇差異化管理，以及為什麼你也應該採行差異化管理。
差異化管理的定義
關於差異化管理，一個主要的誤解就是認為它只適用於人。這種看法只對了一半。差異化管理是人員和業務的管理方式。
基本上，差異化管理認為一家公司是由軟體和硬體兩部分所構成。
軟體很簡單，指的就是人。
硬體則視狀況而定。大型企業的硬體是指事業群中的各種業務。規模比較小的公司，硬體則是指產品線。
我們先來看硬體的差異化管理。硬體的差異化管理直接明瞭，而且引起的情緒反應很少。
每家公司的業務或產品線都有強項，也有弱項，以及介於兩者之間的項目。執行差異化管理的時候，經理人必須知道何者為強，何者為弱，何者居中，然後據以決定投資的多寡。
當然了，進行分類時，何謂「強勢」，這必須定義清楚。在奇異，「強勢」意指市場排名第一或第二的業務。如果不是這樣，經理人必須加以整頓或出售，不得已時，甚至要結束該項業務。關於投資決策，不同公司會有不同的架構。例如，有的只將金錢和時間投入營業額成長率可望達到兩位數的業務或產品線；有的可能只投資於折現報酬率（discounted
rate of return; DCRR）達15%（或更高）的業務或產品線。
大體來說，我不喜歡像DCRR這種屬財務性質的投資標準，因為只要改變投資提案中的殘值或是任何假設數據，就能輕易地操縱數字。不過，我的論點還是一樣：業務面或產品線的差異化管理，需要一個透明的架構，而公司每位員工都瞭解該架構。員工也許不喜歡它，但是都知道它，並且用它做管理。
普遍而言，各種業務和產品線的差異化管理，其實就是強而有力的管理紀律。在奇異，有了追求市場排名數一數二的架構之後，數十年來到處撒錢的做法就此畫下休止符。老奇異那種四處砸錢的做法根本說不通，大部分經理人也許心知肚明，但是因為圖方便，不想花腦筋。分配資源時，公司內部總是會出現壓力──各個單位的經理人使出渾身解數運作，希望分得一杯羹──你為了避免衝突，只好人人有份，期待能有最好的成果。
公司也會因為情感因素作祟，分配資金的時候力求雨露均霑。奇異獲利低微的中央空調業務一留就是二十年，因為員工認為產品線完整的大型家電公司，非有這項業務不可。其實，總部員工討厭中央空調產品，因為業務的成敗握在安裝商手中。這些獨立的承包商把我們的機器裝進住家後，拍拍屁股，開車走人，奇異卻沒辦法控制它的品牌。最糟的是，我們的中央空調業務市占率很低，根本賺不到什麼錢。根據市場排名數一數二的投資架構，我們非把這項業務賣掉不可。等到我們把中央空調事業賣給一家以空調業務為命脈的成功公司，那些換了新東家的奇異員工總算也有受寵而喜的一天！此外，管理階層不必再分散注意力於表現欠佳的業務，股東的報酬也提高了。每個人都是贏家。
如果市場競爭不是那麼激烈，你或許可以大小通吃，一手包辦各項業務或產品線。但是，面對全球化和數位化，你可不要有那種念頭。再怎麼難以取捨，各層經理人都必須有所選擇，恪遵不移。
本文選自《致勝》winning
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