每次寫自傳的時候，我仍身負正職，必須百忙中抽空寫書。儘管那是件有趣的事，卻非常勞神費時。因此，寫完那本自傳，我暗暗立誓，絕不再寫另一本書。

　不過，我終究還是寫了。

　我的理由是（如果有理由的話）：其實，並非我動心起念想寫這本書。

　是它自己跑來找我的。

　可以這麼說，這本書是一份退休禮物，一份在我離開奇異（GE）之後，所遇見成千上萬棒得沒話講的人送給我的禮物。這些男男女女，他們活力充沛、勤學好問、勇氣過人、雄心萬丈，他們熱愛商業世界，拿任何想得到的問題問我。為了回答這些問題，我能做的就是搜索枯腸，把我知道的加以整理，分門別類，再借用他們的故事。就這樣，本書便問世了。

　我說的這些問題，首先出現在2001年底至2002年大半年間。這段期間，我正在為自傳舉辦推廣之旅，一再聽到不少人抒發他們對奇異懷有的特殊情感。從東岸到西岸，以及世界各地許多國家，人們侃侃而談他們在這家公司工作時的感人故事，或者他們的姊妹、父親、姑姨、祖父的經驗。

　但是，除了這些故事，我也訝於有更多人想要知道如何把工作做好。

「贏」：人人都關心

　廣播電台叩應節目的來賓，非要我解釋奇異的差異化管理制度（differentiation）不可。這套制度把員工績效分為三類，並且用不同的方式管理，責其不進則汰（up or out）。參加簽書會的人想要知道，我說每家公司的人力資源主管，重要性應不下於財務長，這話是否當真。（確實一點不假！）拜訪芝加哥大學商學院時，從印度來的一位企管碩士，請我詳加解釋，何謂真正完善的績效考評辦法。

　那本書的推廣之旅結束後，問題並沒有跟著打住。在機場、餐廳、電梯，問題繼續紛至沓來。

　甚至在邁阿密海灘，有個人趴在衝浪板上，游過來找我，說他正考慮某個加盟經營機會，問我的意見如何。但是，各種問題主要來自過去三年，我在世界各大城市，從紐約到上海，從米蘭到墨西哥市，參加的大約一百五十場答詢會。答詢會的聽眾，從三十人到五千人不等。我和主持人（通常是商業新聞工作者）坐在台上，努力回答聽眾丟過來的任何問題。

　這些問題無奇不有，從如何應付來自中國的競爭，到管理超群出眾卻不聽話的部屬，尋找完美的工作，執行六標準差（Six Sigma），雇用合適的團隊，如何在渾沌不明的情況中領導，併購之後如何繼續生存，以及設計殺手級的策略。

　他們說，我交出漂亮的成績，惡主管卻似乎不在意，怎麼辦？如果公司只有我一個人認為非求新求變不可，怎麼辦？如果公司的預算編製過程老是壓低預設目標，好在日後輕易超越，怎麼辦？我準備推出一種很棒的新產品，總公司卻不放手讓我去做，並且提供必要的資源，怎麼辦？

　他們問，如果公司的經理人不實話實說，或者我很賞識某位員工，可他就是做不好事情，不得不開除，或者我得領導組織，應付已經纏鬥一年的危機，可以怎麼做？

　有人問，孩子、事業以及你想做的其他所有事情，例如打高爾夫球、修繕房屋、步行馬拉松募款，這些相互衝突的要求，如何安排才好？也有人問，如何獲得你夢寐以求的升遷機會，卻不致樹敵？更有人問到總體經濟趨勢、新興行業、匯率波動方面的問題。

　形形色色的問題，有幾千個之多。但是，大部分都可以歸結成一個問題：「 怎麼做才能贏？」

　這就是本書要談的主題─贏。也許找不到另一個主題，令我更心癢難耐，想提筆再寫！

「贏」是天大的好事

　因為，我認為，「贏」是件天大的好事。不只是好事，而是天大的好事。

　在商場上，能贏是件天大的好事。因為公司一贏，人員就能興盛成長。在每個地方，每個人都會有更多的工作選擇和更多的機會。人對於未來會抱著樂觀的心情；他們會有錢供孩子上大學、得到更好的醫療照護、購買度假別館、確保晚年安享退休生活。贏，他們才有能力和機會，除了納稅，也透過各種重要的方式回饋社會，例如，他們可以奉獻時間和金錢給公益慈善機構，指導貧困地區學校的孩童。贏能提升它觸及的每個人，而世界也因此變得更美好。

　反之，公司輸的時候，人人同受其害。人們會感到恐懼。他們的財務不再那麼有保障，由於時間或金錢有限，沒辦法為別人做那麼多事情。他們只能成天憂慮，也讓家人擔驚受怕。同時，如果他們無業可就，稅當然繳得少，或者根本不必繳稅。

　且讓我們花點時間來談稅。其實，要談的是整個政府。

　政府顯然是社會不可或缺的一環。首先，它維護國家安全，保護我們所有的人，在現在和可預見的將來，免於遭遇持續潛藏的挑戰。但是，政府給我們的還有：司法體系、教育、警察、消防、道路、港口、福利、醫院等，多不勝數。

　不過，即使政府有這麼多的價值，我們務必記住：政府提供的所有服務，都必須靠某種形式的稅收來支應。政府本身不會賺錢。所以說，政府只能支持經濟引擎的運轉，但它自身不是引擎。

　贏家公司和它的員工，是健全經濟體的引擎。他們是政府稅收的來源，因此是自由民主社會的基石。

　這就是為什麼贏是天大的好事。

　不用說，你必須用正當的手段去贏，乾乾淨淨，循規蹈矩。這是先決條件。不以公平方式競爭的企業和個人，沒有贏的資格。幸好公司的內部作業程序不斷改進，再加上政府管理機關的努力，壞人通常會被逮到，踢出遊戲場外。

　占大多數的誠實公司和企業人士，必須尋找致勝之道。

致勝藍圖

本書即是致勝之道的路線圖。

　順帶一提，這張地圖不是只給高階經理人和執行長看。要是本書對他們有用，那再好不過了。我也希望本書對他們有幫助。不過，這本書也有很多內容是為站在第一線的人員而寫，例如企業主、中階經理人、負責工廠營運的人、組裝線工人、正在找第一份工作的大學畢業生、考慮展開新職場生涯的MBA、創業家。本書的主要目的，是幫助那些眼睛裡閃著雄心壯志，血液裡流著澎湃熱情的人，不管他們位於組織的何處。

　你會在書中碰到許多人。其中有些可能讓你想起自己，有些也許似曾相識：

　有位執行長，給公司開出一張清單，臚列各種崇高的價值，如品質、顧客服務、尊重，卻從來沒有解釋清楚如何身體力行。有位中階經理人和另一個部門的人開會，火冒三丈，因為他覺得，要是那些同事暫時停止自我吹噓，能做的事情也許不只如此。有位員工，多年來表現有欠理想，但是待人親切有禮，無可挑剔，你不忍心開除他。有位同事，簡直像行屍走肉，讓人不敢領教，主管卻花了好長一段時間，大費周章，才把他送出大門。有些員工，每天在他們所說的「夢想失落之桌」共進午餐，一邊抒解他們對管理階層的不滿。有位工程師，十五年來表現可圈可點，有一天卻放棄一切，因為她終於想通了，發現自己不過在虛耗生命，取悅每個人，結果，別人都活得很快活，除了她自己。

　你也會遇見許多人，他們的故事，正是創新、遠見和勇氣的典範。

　你會看到年輕力壯的百勝餐飲集團（Yum! Brands）執行長大衛•諾維克（David Novak），將旗下三萬三千餘家連鎖餐廳，每一家都化為新創意實驗室，整個組織也成了學習機器。無人能出其右的改革推手丹尼斯•奈登（Denis Nayden），胸中燒著熊熊烈火，凡事總要好上加好，絕不滿足於現狀。吉米•唐恩（Jimmy Dunne）用愛和希望，以及天下無難事的態度，從紐約世貿中心（World Trade Center）的廢墟中，重建公司。奇異公司第二把交椅的人力資源高階主管蘇珊•彼得斯（Susan Peters），身兼母職，卻能平衡工作和生活的高峰與低谷，還寫了一本書。美國鋼鐵科西策公司（U.S. Steel Kosice）的執行長克利斯•納維塔（Chris Navetta），將原屬國營企業的煉鋼廠，轉型成業績蒸蒸日上的獲利企業，斯洛伐克（Slovakia）一座凋敝的城市也為此改觀。3M公司大中華區總經理餘俊雄，捨棄每年虛偽不實的預算編製「儀式」，改用天馬行空的對談，探索各種機會。結果，他所負責地區的業績，從稀鬆平常到一飛沖天，高度成長。馬克•李特爾（Mark Little）在奇異公司慘遭降級處分，卻以無比的勇氣、毅力和教人刮目相看的成績，一雪前恥，再次獲得破格擢升。

　談到贏，人是一切。本書談人談得很多：有時講他們犯的錯，更常提到他們的成功。不過，本書主要是談如何把人放到適當的位置，促使他們起而行動的各種構想和力量。

　走筆至此，也許有些讀者半信半疑：贏這個主題，要談的事情太過精妙而複雜，二十章怎麼談得完？不管書中有多少人物和觀念都一樣！

　沒錯，贏是件精妙而複雜的事，更別提要贏何其困難。

　不過，贏是可以辦到的事。你能贏。但是，想贏，必須先知道怎樣才能贏。

　本書不會給你簡單的公式。世界上沒有那樣的公式。

　但是，本書各章依照不同的主題，告訴你可以遵循的準則、可以考慮的守則、可以採行的假設，以及應該避開的錯誤。談策略的那一章，我提出三個步驟的程序；探討如何找到合適的工作的那一章，我提醒你一些正面訊號和警訊。有幾個主題是你會一再看到的：擁有最佳球員的球隊才會成為贏家，因此，務必物色一流的球員，設法留住他們；思慮不要周密到限制行動的地步；不管你從事哪一行，一定要勤於分享學習；抱持正面的態度，感染身邊的人；別讓自己淪入受害者心態；還有，拜託，一定要樂在其中。

　是的，一定要樂在其中。

　商場如賽局，贏得比賽，當然其樂無比！

本書架構:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

進入主題前，先來談談本書架構。本書主要共分四部。

　第一部「根本理念」為觀念介紹。其中包含的管理哲學，大部分企業人一天中肯定抽不出那麼多時間來看，也當然多於我還在上班時，一天內曾經想過的。但是，我經營企業的方法，總有一些原則做為基底，所以放在第一部鋪陳。

　我的四個原則，簡單地說，便是：強大的使命和具體的價值十分重要；管理的每個層面，務必開誠布公；根據用人唯才的制度，實施差異化管理；每個人都需要發聲和尊嚴。

　本書第二部「談企業」檢視公司內部，探討人事、作業程序、文化等機制。其中各章分別談領導統御、用人、人員管理、遣散、管理變革、危機管理。

　第三部是「談競爭」，談組織外面的世界，討論你如何創造策略優勢、編製切實有效的預算、有機成長、透過併購成長，並且嘗試揭開品質計畫「六標準差」的神秘面紗。六標準差這個話題，人們永遠感興趣，卻也永遠混淆不清。

　接下來，第四部是「談工作」，探討如何管理專業職涯的起伏和品質。首先一章探討如何尋找合適的工作；不只是第一份工作，而是職涯任一時點的合適工作。裡面也有一章，談如何才能抓住升遷機會。有一章則討論在惡主管底下工作，這是所有的人都曾遭遇的難題。第四部的最後一章，探討人性渴望魚與熊掌得兼的心理，但是你曉得，這種事情很難辦到。不過，本章討論的層面之一是，讓你知道主管對這件事的看法，而這也是你應該知道的。

　本書最後一部名為「漏網之魚」，我在裡面回答了沒有收進前面各部中的九個問題。這些問題包括面對「中國的威脅」、用人多元化、沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act，編注：美國國會於2002年7月通過的企業改革法案，旨在強化資訊披露與公司治理，並加重公司主管、董事會與會計師的責任）等新法規所造成的衝擊，以及企業應該如何因應愛滋病等社會危機。也有人問，我的接班人傑夫•伊梅特（Jeff Immelt）表現如何（一句話，好得沒話說）、我的高爾夫球技，以及我是不是認為自己會上天堂。

　這可難倒我了！

　至於本書的其他問題，雖然不至於答不上來，卻都觸發我用心思考自己相信什麼，以及為什麼。

　本書提出許多答案，但都不是完整的答案，因為企業變個不停，這個世界也變個不停。

　一位荷蘭創業家去年對我說：「生命中的每一天，都有個新問題。這正是促使我們不斷往前邁步的原因。」

　這個世界的確有新問題，也有新答案。事實上，離開奇異之後，關於企業經營，我所學之多，不亞於還在那邊工作的時候。我從別人問我的每一個問題中學習。

本文選自《致勝》winning

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