有時模仿是學習過程的一部分，就像美術系的學生在博物館內模仿名畫，或鼓手跟著齊柏林飛船鼓手伯納姆（John Bonham）獨奏「白鯨記」（Moby Dick）一樣。當你還是名學生的時候，這種模仿是不錯的工具，可讓你找出你自己的聲音。

　　 不幸的是，商場上的模仿通常是指比較惡劣的行為。也許是因為近年來，我們生活在複製和貼上的世界裡，你可以立即偷取別人的文字、圖像或密碼，而這意味著人們很容易受到誘惑，靠著抄襲手段去建立事業。

　　 然而，這是個注定失敗的公式。這種模仿的問題在於：它跳過了理解的程序，也就是你並不理解你是怎樣成長的。你必須明白為什麼有些事會成功，或為什麼有些事會那樣發展。如果你只是複製和貼上，你就錯過了那個理解過程，只是把表面上看到的拿去用在別的地方，而不是深刻理解其中意含。

　　 原創者做了許多努力，是深藏不露，外人看不到的。抄襲者並不了解為什麼這東西會長這樣、為什麼給人這種感覺，又為什麼用那樣的文字呈現。複製品是假的成品，沒有實質的內在、沒有理解過程，也無法提供未來決策依據。

　　 還有，如果你是個抄襲者，你永遠無法迎頭趕上。你總是處於被動，永遠無法主導，你總是在身後追隨。你製造的是落伍的東西，你只是個翻版，一個原始版本的劣質品，這是沒有辦法生存的。

　　 你怎麼知道你是否抄襲別人？如果大部分的工作是其他人完成的，那麼你就是在抄襲。你可以受影響，但不要剽竊。

　　如果你成功了，人們就會嘗試複製你的做法，這就是現實生活。但有個絕妙方法可免除有人模仿你的困擾：讓你成為你產品或服務的一部分。把你獨特的想法融入產品中，讓你的產品「去大眾化」（decommoditize），讓它成為別人都無法供應的東西。

　　 讓我們看看市值10億美元的網路鞋店Zappos.com的例子。Zappos賣的運動鞋跟鞋櫃公司（Foot Locker）或其他零售商一樣，但Zappos與眾不同的是，它將執行長謝家華（Tony Hsieh）對客戶服務的執著，深植於工作中。

　　 在Zappos，客服人員不用照本宣科，公司允許他們允許跟顧客長時間交談。客服中心和公司總部設在同一地點，而不是搬到海外。所有的員工在正式工作前，都要先在客服中心接聽四週的電話，並在倉庫裡工作一陣子。Zappos能在零售鞋業一枝獨秀，就是基於他們對顧客服務的承諾。

　　 另一個例子是位於維吉尼亞州的環保農場波利費斯（Polyface），農場主人是薩拉丁（Joel Salatin）。薩拉丁以一套強有力的信念來經營他的事業。波利費斯的經營理念是：要做大型農業綜合企業做不到的事。波利費斯以青草餵食乳牛，而非玉米，而且從不對牛隻施打抗生素，儘管這樣做要付出更高成本。也從不運送食物，隨時歡迎任何人去參觀農場，並到處走走（一般肉品處理工廠絕不會讓你這樣做）。波利費斯不只是賣雞，更要賣它的思考方式，顧客也因此愛上波利費斯。有些顧客定期遠從150英哩外開車前來，為家人們採買「乾淨」的肉品。

　　 把你自己投入產品及周遭的一切，這是你銷售、支持、說明和遞送產品的方式。而你產品之中的「你」，是競爭對手永遠無法複製的。

　　如果你認為競爭對手很爛，就說出來。當你說出來時，你會發現，認同你的人會站在你這邊。拿出反______的立場，是自我區隔和吸引追隨者的好方法。

　　 例如，Dunkin’ Donuts喜歡將自己定位為「反星巴克」（anti-Starbucks），它的廣告嘲弄星巴克用「Fritalian」（虛構的語言，既不是法文也不是義大利文），而不是英文的大、中、小來點餐。Dunkin’ Donuts還在另一個以口味測試為主的活動中，擊敗星巴克。甚至還有個叫做DunkinBeatStarbucks.com的電子賀卡網站，可讓訪客寄送上頭寫著「朋友不會讓朋友喝星巴克」字樣的電子賀卡。

　　 奧迪汽車（Audi）也是這樣的例子。它與老一輩的汽車製造商較量，在廣告中「單挑」勞斯萊斯和賓士之類傳統豪華品牌，將奧迪塑造為豪華品牌的新選項。奧迪以自動停車系統挑戰凌志汽車，在它的廣告中聲稱奧迪的駕駛知道如何把自己車子停好。而另一個廣告，則是把寶馬（BMW）和奧迪車主並列比較－－當寶馬車主看著後視鏡整理頭髮，奧迪駕駛則用鏡子觀察後方來車。

　　 蘋果電腦在廣告中比較Mac和PC用戶，藉此猛攻微軟；七喜以「非可樂」來替自己宣傳；而全世界最頂級的緊身排汗衫品牌Under Armour把自己定位為像耐吉（Nike）一樣的新世代品牌。

　　 這所有的例子都說明，擁有一個敵手可以讓你得到力量與方向，而你想要以誰做為你挑戰的對象？
你甚至可以將整個產業視為你的競爭對手。戴森公司（Dyson）在推出Airblade烘手機時，就是以自動烘手機產業是一大失敗為前提，然後主打自己的產品比其他品牌更快速、更衛生。「我無法相信這不是奶油」（I Can’t Believe It’s Not Butter，美國一種植物奶油品牌）直接將對手（奶油）放入產品名稱中。

　　 擁有敵手也讓你有可以告訴顧客的好故事，採取一個立場總能讓你脫穎而出，人們因衝突而激發熱情，他們會選邊站。挑起激情，這是個引人注意的好方法。

　　傳統觀點認為，要打敗你的競爭對手，就得更勝一籌。如果他們有四項特點，你就需要五項（或十五、二十五項）。如果他們花2萬美元，你就得花3萬美元；如果他們有五十名員工，你就需要一百名。

　　 這種獨領風騷、冷戰式思維是一條死胡同。當你捲入一場軍備競賽，你將陷入永無休止的戰役之中，付出大量的金錢、時間和精力，而且迫使你不斷採取守勢。防禦型公司不能未雨綢繆，只能事後檢討，他們不能引領風騷，只能亦步亦趨。

　　 所以，你該怎麼辦？要做得比競爭對手少一點，好擊敗他們。只解決簡單的問題，而把麻煩的、困難的、嚴重的問題留給競爭對手去處理。不要想更勝一籌，嘗試稍微落後；不要想著超越，試著不要卯足全力。

　　 自行車世界提供一個很好的例子。多年來，主要的自行車品牌著重於最新的高科技設備：登山車具有避震和超強碟式剎車，或者輕量級鈦金屬公路車使用全碳纖維材質。此外，一般公認自行車應該有多段變速：三、十或二十一段。

　　 儘管定速自行車被視為低技術，但最近卻蓬勃發展。這些自行車只有一檔，有些車款甚至沒有剎車。優點是：更簡單、更輕巧、更便宜，而且不需要太多保養。
另一個沒有卯足全力競爭而成功的例子：Flip，這是一種極簡、定焦即拍的小型攝影機，在短時間內攻下顯著市占率。讓我們看看Flip「不具備」的性能：

● 沒有大螢幕（螢幕極小，也無法轉向自拍）。
● 沒有照相功能。
● 沒有磁帶或光碟（你必須把影像下載到電腦上）。
● 沒有功能選單。
● 沒有場景設定。
● 沒有視頻光。
● 沒有取景器。
● 沒有特效功能。
● 沒有耳機插孔。
● 沒有鏡頭蓋。
● 沒有記憶卡。
● 沒有光學變焦。

　　 因為Flip只做一些簡單的事，而且能把這些事情做得很好，因此贏得使用者的喜愛。它使用起來簡單又有趣，專攻較大型相機永遠到不了的領域，以及那些永遠不會使用更酷炫功能的顧客群。

　　 不要因為你的產品或服務的功能比較少而畏縮，凸顯它的特色，並引以為傲。積極地推銷它，就像競爭對手銷售他們功能完善的產品一樣。