自我超越

　　只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習並不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。

　　目前有些組織的領導者已開始重新思考公司的經營理念，他們深切體認引導個人學習的重要性。日本京都陶瓷（一家陶瓷技術居世界領導地位的公司，其技術可使用在電子零組件和醫學材料方面，另擁有自己的辦公室自動化與通訊設備產品線）的創辦人兼社長稻盛和夫說：「不論是研究發展、公司管理，或企業的任何方面，活力的來源是『人』。而每個人有自己的意願、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵去挑戰成長目標，當然不會成就組織的成長、生產力的提升，和產業技術的發展。」

　　稻盛和大相信，要開發員工的潛能，必須對「潛意識」、「意願」與「服務世界的真誠渴望」等人類心靈活動有新的理解。他教導京都陶瓷的員工在公司「敬天愛人」座右銘的引導下，不斷為追求完美而努力的同時，還要向內反省。身為管理者，他深信提供員工物質的富足和精神的福祉同樣重要。

以人為起點
　　在地球的另一半，一個全然不同的產業，美國漢諾瓦保險公司的總經理歐白恩也不約而同的朝類似的目標努力。他說：「我們努力的方向是建立一個更適合人性的組織模式。工業時代之初，人們一星期工作六天，才能賺得足夠的金錢，以取得食物與棲身之所。今天，我們大多數人在星期二下午就達成同樣的目標。傳統階層式的組織設計，並沒有提供員工自尊與自我實現造類較高僧次的需求。而現代組織必須開始關照所有員工這些需要，否則管理效果不彰的現象仍會繼續下去。」

二、心智模式

　　在管理的過程中，許多好的構想往往未有機會付諸實施；而許多具體而微的見解也常常無法切入運作中的政策；也許組織中有過小規模的嘗試成果，每個人都非常滿意，但始終無法全面的將此成果繼續推展。我們的研究發現，這不是根源於企圖心太弱、意志力不夠堅強，或缺乏系統思考，而是來自「心智模式」。更確切的說，新的想法無法付諸實施，常是因為它和人們深植心中、對於周遭世界如何運作的看法和行為相牴觸。因此，學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知。對於建立學習型組織而吉，這是一項重大的突破。

　　沒有人能在腦子裡裝進整個組織、家庭或社區的事情，我們腦子所裝的是一些對事物的印象和假設。哲學家談論心智模式起碼已經有二千多年。中國「列子」一書中有一個典型的故事，這個故事說有一個人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察他的行動，怎麼看都覺得他的一舉一動像是偷他斧頭的人，絕對錯不了。當後來他在自己的家中找到了遺失的斧頭，他再碰到鄰居的孩子時，便怎麼看也不像是會偷他斧頭的人了。

心靈的新科學
　　嘉得諾（Howard Gardner）研究認知科學的最新成果而寫成的《心靈的新科學》（The Mind’s New Science）一書中寫道：「我認為認知科學最主要的成就是，清楚的展示人類行為各個不同構面的心智表現層次。」我們的心智模式不僅決定我們如何認知周遭世界，並影響我們如何採取行動。哈佛大學的阿吉瑞斯，從事心智模式與組織學習的研究三十餘年，他認為：「雖然人們的行為未必總是與他們所擁護的理論（他們所說的）一致，但他們的行為必定與其所使用的理論（他們的心智模式）一致。」

三、共同願景

　　你也許還記得一部取材自羅馬奴隸鬥上的電影，名叫「萬夫莫敵」（Sparracus）。斯巴達卡斯在紀元前七十一年領導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在克拉斯（Marcus Crassus）將軍長期包圍攻擊之後，最後還是被征服了。在電影中，克拉斯告訴幾千名斯巴達卡斯部隊的生還者說：「你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達卡斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。」

　　在一段長時間的沈默之後，斯巴達卡斯站起來說：「我是斯巴達卡斯」。然後他隔鄰的人站起來說：「我才是斯巴達卡斯」。下一個人站起來也說：「不，我才是斯巴達卡斯」。在一分鐘之內，被俘虜軍隊裡的每一個人都站了起來。

　　這個故事是否虛構並不重要，重要的是它帶來更深一層的啟示。這個故字的關鍵情節在於，每一個站起來的人都選擇受死，但是這個部隊所忠於的，不是斯巴達卡斯個人，而是由斯巴達卡斯所激發的「共同願景」（shared vision）；大家共同願望的景象一，即有朝一日可成自由之身。這個願景是如此讓人難以抗拒，以致於沒有人願意放棄它。

發自內心的意願
　　「共同願景」不是一個想法，甚至像「自由」這樣一個重要的想法，也不是一項共同願景，它足在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景能激發出這樣強大的力量。

　　共同願景最簡單的說法是「我們想要創造什麼？」正如個人願景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同願景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。

四、團隊學習

　　如何結合個人願景以創造共同願景呢？一個貼切的比喻是全像攝影術（hologram），它是一種以交錯的光源，創造出三度空間圖象的攝影術。

　　如果你分割一張照片成兩半，每一半只能顯示出整個圖象的一部分，但是如果你分割一個全像照片，每一部分仍能不折不扣的顯現整個影象。你繼續分割全像照片，不論分割得多細，每一部分仍然能顯現出整個影象。相同的，當一群人都能分享組織的某個願景時，每個人都有一個最完整的組織圖象，每個人都對整體分擔責任，不僅只對自己那一小部分負責。但是全像照片的每一小片並非完全相同，因為每一小片都代表從不同角度所看到的整個影象；就如同你從窗簾戳幾個洞看過去，每個洞都提供一個特有的角度來觀看整個影象。同樣的，每個人所持有的整體願景也都有其不同之處，因為每個人都有獨自觀看大願景的角度。如果你把全像照片的各個小片組合起來，整體影象基本上並未改變，畢竟每一個片段都有個整體的圖象，但是圖象卻會愈來愈清晰、愈其實。當有更多人分享共同願景時，願景本身雖不會發生根本的改變，但是願景變得更加生動、更加其實，因而人們能夠真正在心中想像願景逐漸實現的景象。從此他們擁有夥伴，擁有「共同創造者」；願景不再單獨落在個人的雙肩上。在此之前，當他們尚在孕育個人願景時，人們可能會說那是「我的願景」，但是當共同願景形成之時，就變成既是「我的」也是「我們」的願景。

　　學習建立「共同願景」這項修練的第一步，是放棄願景總是由高層宣示，或是來自組織制度化規畫過程的傳統觀念。

絕非官方說法
　　在傳統的階層式組織裡，沒有人懷疑過願景應來自高層。在這樣的組織中，通常指引公司的大籃圖是沒有被大家分享的，每一個人只是聽命行事，以便能夠完成他們的任務，來支持組織的願景。赫門米勒家具公司的賽蒙說：「如果我是傳統威權組織的總經理，推行新願景的工作，將會比今天所面對的問題簡單得多，因為組織裡大多數的人不必了解這個願景，只須知道我對他們的期望是什麼。」