推到facebook 推到plurk
購書車 | 會員中心 | 客服中心
一、今日的問題來自昨日的解    六、欲速則不達
二、愈用力推,系統反彈力量愈大三 七、因與果在時空上並不緊密相連
三、漸糟之前先漸好 八、尋找小而有效的高槓桿解
四、顯而易見的解往往無效 九、魚與熊掌可以兼得
五、對策可能比問題更糟 十、不可分割的整體性
  十一、沒有絕對的內外

  動態系統(dynamic system)是非常微妙的,只有當我們擴大時空範圍深入思考時,才有可能辨識它整體運作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法則,那麼置身其中處理問題時,往往不斷受其愚弄而不自知。

  在本章中我們將介紹這些和許多常理相違悖,但卻和一些古老的智慧相契合的法則。讀者也可對照前兩章的內容,進一步了解這些法則。有些法則或許讓你有重複的感覺,那是因為它們原本就是一體的數面,男外也是為了多方認識的緣故。

一、今日的問題來自昨日的解
  從前有一位地毯商人,請到他最美麗的地毯中央隆起了一塊,便把它弄平了。但是在不遠處,地毯又隆起了一塊,他再把隆起的地方弄平。不一會兒,在一個新地方又再次隆起了一塊,如此一而再、再而三的,他試圖弄平地毯;直到最後他拉起地毯的一角,一條生氣的蛇溜了出去為止。

  我們常常不知道產生問題的原因為何;事實上,此時你只需審視自己以往對其他問題的解決方案,便可略窺,、二,因為今日的問題經常來自昨日的解決方案。素來銷售領先的公司,可能發現這季的銷售銳減。為什麼?因為上一季高度成功的折扣活動,吸引許多顧客提前購買,而使本季市場需求遽降。又如一位新上任的管理者為了控制成本,而減少庫存,也會導致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。以上解決問題的方式,只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分,當事者卻末察覺。這是因為在系統中解決第一個問題耆和承接新問題者經常不是同一人。

 

二、愈用力推,系統反彈力量愈大
  在歐威爾(George Orwell)的「動物農莊」(Animal Farm)一書中,名為「拳擊手」的這匹馬,面對任何困難時總是回答說:「我會更努力工作。」起初,他積極向上的意圖鼓舞了大家,但是漸漸的,他的努力在不知不覺中產生反效果。因為他愈辛苦的工作,統治者所加給他的工作愈多。他不知道主管農場的豬,實際只是玩弄權與利於股掌之間的一群。拳擊手的勤勉,實際上只使其他動物有不見這些豬的所作所為。系統思考對這種現象有個名稱--「補償性回饋」(compensating feedback),意指善意的干預引起了系統的反應,但這反應反過來抵銷干預所創造的利益。我們都曾有過面對補償性回饋的感覺;你愈用力推,系統反推回來的力量也愈大,於是你更辛苦的推,但愈是花更大的努力去改善事情,似乎需要愈大的努力去回應。


 


三、漸糟之前先漸好
  那些效果不彰的干預措施之所以能引誘許多人採用,是因為在短期之中我們確實可看到一些效果;新房屋建好了、失業的人受了訓練、饑餓的孩童獲得照顧、不足的訂單有了補貨、把煙戒掉、解除孩子的壓力、避免了與新同事的衝突……。然而補償性回饋通常要經過一段時間的「滯延」(delay)才會被發現,也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。「紐約客」(The New Yorker)雜誌曾登載一幅卡通:有一個人坐在椅子上,推倒左邊的一個大骨牌。他告訴自己:「我終於可以鬆一口氣了」。然而他沒有看見那骨牌正要倒向另外一個骨牌,而後倒向另外一個,一個接著一個,骨牌鏈最後將繞一圈從他的右邊擊中他。

 

 

四、顯而易見的解往往無效
  這是一則古老故事的現代版。過路人遇到一位醉漢在路燈下,跪在地上用手摸索。他發現醉漢正在找自己房屋的鑰匙,便想幫助他,問道:「你在什麼地方丟掉的呢?」醉漢回答是在他房子的大門前掉的。過路人問:「那你為什麼在路燈下找?」。醉漢說:「因為我家門前沒有燈。」
有燈光才易尋找,因此醉漢也不追究鑰匙真正掉在哪裡,看到燈光便開始找。在日常生活中,應用熟悉的方法來解決問題,好像最容易,因此我們往往固執的使用自己最了解的方式。雖然有時候鑰匙確實是在路燈下,但是也經常掉在暗的地方。當我們努力的推動熟悉的解決方案,而根本的問題仍然沒有改善,甚至更加惡化時,就極可能是「非系統思考」的結果。

 

 

五、對策可能比問題更糟
  有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果,反而造成極危險的後遺症。比方說,有些人以飲酒來消除壓力,沒想到後來卻養成酗酒的惡習。

  

應用非系統的解決方案,在日後常需投入更多心力去解決後遺症。這是為什麼政府許多構想拙劣的干預政策不僅沒有效果,反而降低地方人士解決自己問題的能力、增加對政府的依賴。短期改善導致長期依賴的例子俯拾皆是,系統思考學者稱這個現象為「捨本逐末」--把擔子轉給干預者。干預行動也許是中央對地方政府善意的補助,但所有的協助只會讓系統的根本更弱、更需要幫助。

 


六、欲速則不達
  這也是一個老故事:烏龜跑得慢,但是他最後贏得比賽。企業界人士通常希望的成長速度是:快、更快、最快。然而實際上所有自然形成的系統,從生態到人類組織,都有其成長的最適當速率;而此最適當速率遠低於可能達到的最快成長率。當成長過速,系統自己會以減緩成長的遠度來尋求調整;然而在組織中,這種調整常會使組織因而被震垮,極其危險。

  無論是管理者、政府官員、社會工作者或其他角色,當面對這些複雜社會系統中令人不滿的問題,而試著有所作為時,常常因為看到這些系統原理的運作如何阻撓行動,而感到非常氣餒。然而系統思考的真正涵意不是不行動,而是一種根植於新思考的行動。以系統思考處理問題,比一般處理問題的方式更具挑戰性,但也更有希望。

 

 

七、因與果在時空上並不緊密相連
  以上所有的問題,皆肇因於複雜的人類社會系統的基本特性:「因」與「果」在時間與空間上並不是緊密相連的。我所謂的「果」,是指問題的明顯症狀,例如吸毒、失業、貧窮,和生意上訂單減少,以及利潤下降等。而「因」是指與症狀最直接相關的系統互動;如果能識別出來這種互動,可以產生持久的改善。為什麼這是一個問題?因為大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的。

  孩提時玩遊戲,問題跟解決方案在時間上都不會相距很遠。在成人的世界中,例如管理者,也傾向於同樣的看法。如果生產線發生問題,我們在生產方面找尋原因;如果銷售人員不能達成目標,我們會認為需要以新的銷售誘因或升遷來激勵他們;如果住屋不夠,我們建造更多的房屋;如果食物不夠,解決方案則必定是提供更多食物。

 

 

八、尋找小而有效的高槓桿解
  有些人叫系統思考為「新的憂鬱科學」,因為它告訴我們;最顯而易見的解決方案通常是沒有功效的;短期也許有改善,長期只會使事情更惡化。但是另一方面,系統思考也顯示,小而專注的行動,如果用對了地方,能夠產生重大、持久的改善。系統思考家稱此項原理為「槓桿作用」(leverage)。

  處理難題的關鍵,在於看出高槓桿解的所在之處;也就是以一個小小的改變,去引起持續而重大的改善。但要找出高槓桿解(即找出最省力的解),對系統中的每一個人都不容易,因為它們與問題症狀之間,在時空上是有一段差距的。找高槓桿解是一種挑戰,在挑戰中生命也意趣盎然。

 

 

九、魚與熊掌可以兼得
  有的時候,即使是最兩難的矛盾,當我們由系統的觀點看來時,便會發現它們根本不是什麼矛盾。一旦改採深入觀察變化過程的「動態流程思考」,我們就能識破靜態片段思考的錯覺,而看到全新的景象。

  譬如,多年以來製造業認為他們必須在低成本與n同品質之間作抉擇,因為他們認為品質較高的產品,製造的成本也必定較高,因為要花較長的時間裝配,需要較昂貴的材料與零組件,並且必然要更嚴密的品管。他們一直沒有考慮過,以長期來看,提高品質與降低成本是可以兼得的。因為只要基本工作流程改善,便能夠消除重作、縮減品檢人員、減少顧客抱怨、降低售後保固維修成本、提高顧客忠誠度,以及減少廣告及促銷等成本。相反的,他們通常不採取兩者兼得的方式,他們寧願專注在其中一個目標。當然時間、金錢和組織變革是發展新策略必須先期技人的成本。只要你有耐心,先專注在流程改善上,隨後一段時間,品質會上升,成本也會上升;但不久之後,你就發覺有些成本快速下降,數年之內,成本大幅下滑,兩者兼得。

 

 

十、不可分割的整體性
  生命的系統有其完整性,而其整體特性也因此顯現在外。組織也是一樣;要了解組織中管理問題的癥結,必須先了解產生這些問題的系統整體。

  有個古老的故事,可說明這個法則的論點。三個瞎子遇到一隻大象,每一個人都大聲驚叫。第一個人抓住大象的一隻耳朵說:「它是一個大而粗糙的東西,又寬又闊,像一片地毯。」第二個人握著大象的鼻子說:「我摸到的才是事實的真相,它是一個直而中空的管子。」第三個瞎子握著一隻大象的前腿說:「它強有力而堅實,像一根柱了。」這三個瞎子與許多公司製造、行銷、研究的主管有雷同之處。每一位主管都清楚的看到公司的問題,但是沒有一個人看見自己部門的政策如何與其他部門的政策互動。按照這些人思考的方式,他們永遠不會知道一隻大象的全貌。

  有時候人們不分青紅皂白把一頭大象分為兩半,但這樣做絕對不會得到兩隻小象,只會搞成一團亂。所謂一團亂,是指找不到槓桿解,困難的問題依舊存在,因為槓桿解位於互動中的位置,無法由你所掌握的片段看出來。例如目前組織設計的方式,使人們很難看見重要的互動關係。一個常見的組織設計的方式是施行硬性的內部分工,並且禁止詢問自己部門以外的問題;如此一來,各部門常為了把自己的部分「打掃乾淨」,而把問題掃給別的部門。

 

 

 

十一、沒有絕對的內外
  對於我們的問題,我們傾向於歸罪於外,是「別人」(競爭者、市場的改變、政府)所造成。然而系統沒有絕對的內外之分;系統思考有時會將造成問題的「外」部原因,變成系統的「內」部原因來處理,這是由於解決之道,常常藏在於你跟你的「敵人」的關係之中。

  

第六章末尾所附的「系統基模」,是本書的精華所在。讀者可以對照本章的系統法則,經常在自己工作上、生活上或周遭所發生的各種變化現象上,練習以這些基模來重新思考問題,一窺複雜系統的奧妙。在介紹系統基模之前,我們會在第五章先介紹它的三個基本元件。


 
 
 
 
 
 
  定價:600
網站特惠價:510(約85折)
目前庫存不足