《第五項修練》初版問世於1990年，《哈佛商業評論》評為：75年來最優秀的管理書籍之一，迄今全球已賣出250萬冊。

　　究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得•聖吉，在本書說明，當組織成功地轉型為「學習型組織」後，它就會像個具生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。聖及提出「系統思考」，以破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。當此五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。

在本版中，彼得•聖吉對這部巨著進行了最重大的一次改版，改寫的篇幅超過百餘頁，主要的新增內容有：

• 對「第五項修練」的系統思考觀念，援引了更多的新世界實例，也再度證明本書近二十年前提出的諸多觀念，在全球化的時代中，更值得深思。
• 全新改寫的第四部，除了更精采及深入的組織學習五項修練實例內容外，也加入了為第五項修練添增的新技巧及工具的介紹，以及聖吉本人近年來研究東方的個人修行與他的系統性思考結合的可能性。同時集結各大企業如英國石油公司、聯合利華、英特爾、福特、惠普，以及世界銀行等轉型為學習型組織的成功經驗。

彼得•聖吉對本次的改版，主要有三個部分：
（一）人事時地更新及案例替換
例：（第1章） 在本次新版中時而援引更具現代感的例證。
　　例如在談及有關「精熟修練絕不止於模仿某個模範」時，聖吉就新增了近十年最成功的企業豐田汽車（Toyota）的例子：該公司一位資深經理人，在接待過上百次來自其他企業的來訪幹部後曾這麼評論道：「那些來的人總是說，噢，你們生產線上的『看板系統』我們也有，你們的『品管圈』及員工的『標準任務稽核』制度，我們也做了；但這些人看一部分就照抄一部分，卻都沒有看到豐田怎麼把這些東西合起來整體運作。」

例：（第1章） 既然是改版，有部分基本時態及事件自然也需更新。
　　如舊版中提及的「創新顧問公司」，當年此公司配合1990年《第五項修練》首次出版時，曾持續舉辦了有四千位以上經理人參加的領導研習營，並做為五項修練的初次實兵操演。本版中，這個研習營則已併入聖吉於麻省理工學院主持的「組織學習中心」，聖吉並簡述了該段往事。

（二）考慮易讀性與簡潔而進行的結構調整：
　　本次新版調整了部分舊版的結構，例如原第二部的第7章〈綜觀全局掌握重點〉及第8章〈見樹又見林的藝術〉；由於主題相近，故合併為一章〈認清成長是件複雜的事〉。

　　另，新版並新加了一個附錄〈三：U型修練〉。至於前兩個附錄〈一：如何學習五項修練〉及〈二：系統基模〉，在舊的中文版中移至前文（可能當時是因為五項修練概念尚新之故），本次的新版也擬恢復原文的附錄與內文原貌。

　　新版「第四部」全篇改寫；而舊版第五部的第20及21章，〈第六項修練〉及〈重寫思考法則〉則因內容有若干與前面章節重複，聖吉此次刪棄不用。

（三）五項修練的實證應用與改寫
第四部的改寫是本次改版中最重要的部分。

　　舊版五項修練第四部中，聖吉以「雛型」（prototype）意喻為替五項修練找出嶄新的初試啼聲方法，時隔多年後，聖吉自認「雛型的隱喻仍然非常適當」；但綜觀當年這些雛型在舊版本部的各個章節：（原第14章）〈超越辦公室政治〉、（原第15章）〈無為而為的有機管理〉、（原第16章）〈不再與時間為敵〉、（原第17章）〈工作與家庭之間〉、（原第18章）〈微世界：學習實驗室巡禮〉、（原第19章）〈領導者新角色〉。這些主題若非已被許多商業論述探討頗豐，同時也早已不敷五項修練多年來的問題處理層次。

　　因此，聖吉以「實踐後的反思」（Reflections from Practice）為題，在這次改版中重寫整部，他綜合了與多位學習型組織提倡者及領導人的對談後，意欲提供給讀者們五項修練更高的可能境界與更新近案例。