大師序言：一趟終身持續的旅程

　　一九九○年春天，最初版本的《第五項修練》已經撰寫和編輯完畢，即將問世，雙日出版社的編輯問我想請誰來為書衣撰寫書評。由於這是我的處女作，我從來沒有想過這件事。思考了一會兒之後，我明白我很希望戴明博士（W. Edwards Deming）寫一點東西，戴明博士被視為品管革命的先驅，在全世界都備受推崇。在我認識的人當中，對管理實務影響最大的人莫過於戴明博士。但是我從來沒有見過戴明，當他接到陌生作者的來信，請他評論一部他完全不熟悉的著作，我懷疑他會有什麼正面反應。幸運的是，透過一位任職於福特公司、雙方都認識的朋友，我們真的送了一份書稿給戴明。幾個星期後，我在家裡意外收到了一封信。

　　 打開信後，我發現裡面是戴明博士寫的短短一段話。讀完第一句話，我簡直呆住了，他用短短一個句子說出了我辛苦地用四百頁篇幅想表達的東西。真是不可思議，我心想，當你快要走到人生終點時，思想居然可以如此清明透澈而一針見血（當時戴明已經快九十歲了）。當我領略到他表達的完整意涵後，我漸漸明白，比起我先前的理解，他的話揭開了更深層的連結和更艱鉅的任務：

　　 我們目前通行的管理系統已經摧毀了我們的人才。每個人都生來就有內在動機、自尊、尊嚴、學習的好奇心，並且樂於學習。這股破壞力量從每個人蹣跚學步的時候就開始影響我們──萬聖節最佳服裝獎、學校的成績──一直到唸大學。在職場上，公司會為員工、團隊和部門打分數排名，名列前茅的得到獎賞，績效墊底的遭到懲罰。各部門分別訂定再整合出來的目標管理、配額、獎金、營運計畫等，更進一步帶來未知和不可知的損失。

　　 我後來才知道，戴明幾乎已經完全停止使用「全面品管」、「TQM」或「TQ」這些術語，因為他認為這些名詞已經變成為工具和技巧貼上的膚淺標籤。他稱真正的任務為「現有的管理系統的轉型」，所追求的目標絕對超越經理人改善短期績效的努力。他認為，這樣的轉型需要的是目前的組織尚未發掘的「深奧知識」。其中只有一個要素「變異理論」（統計的理論和方法）和一般人所理解的全面品管相關。令我訝異的是，另外三個要素都恰好和五項修練不謀而合：「了解系統」、「知識理論」（心智模式的重要性）、和「心理學」，尤其是「內在動機」（個人願景和真誠熱望的重要性）。

　　 戴明所謂「深奧知識」的幾個要素後來促使我們發展出一些最簡單、也最普遍的方式，來說明五項學習修練，在《第五項修練》第一版問世時，我們還沒有找到這個方法。五項修練代表發展三個核心學習能力的理論和方法：增強渴望、發展反思式對話、了解複雜性。《第五項修練》第一版曾提出一個觀念，組織中的基本學習單位是工作團隊（需要分工合作以產出成果的一群人），以這個觀念為基礎，我們稱這三項核心學習能力為「團隊的核心學習能力」，並且以三腳凳來表達這三項核心能力三足鼎立的重要性──缺了任何一隻腳，三腳凳都無法站立。

　　 對我而言更重要的是，戴明認為有一個通行的「管理系統」主宰了現代的機構，而且在工作和學校之間形成深層的連結。他常說：「除非我們改變目前通行的教育系統，我們絕對沒有辦法改變通行的管理系統。兩者是同樣的系統。」就我所知，他在這方面的洞見確實是他的一大創見。

　　 我相信戴明到了晚年之所以有這樣的領悟，有一部分是因為他想弄清楚為什麼能做好品質管理的經理人寥寥無幾。他後來明白，他們失敗的原因在於在他們社會化的過程中，他們思考和行動的方式都深深受到在正式體制內的經驗所影響。「上司與下屬的關係其實和師生關係沒什麼兩樣，」他說。老師設定目標，學生則努力達到目標。老師心中已有正確答案，學生則努力找到答案。學生知道怎麼樣算是成功，因為當他們成功時，老師會告訴他們。小孩子還不滿十歲，就已經很清楚怎麼樣才可以在學校出人頭地和討老師歡心──他們也把學到的教訓應用在職場上，「討好上司，但卻無法改善服務顧客的系統。」戴明博士在一九九三年過世後，我花了很多年思考，並和戴明的同事討論什麼是戴明心目中的現有管理系統，最後整理出八個基本要素：

　　今天，大多數經理人可能都已經把「品管革命」當作歷史，就好像一九九○年代初期的組織學習風潮一樣，不再是當前企業面對的重要挑戰。但原因在於我們已經達成或放棄了戴明所倡議的轉型嗎？我在思考這樣的一份清單時，不得不覺得今天大多數組織仍然深受這些弊病之苦，但要改變這些根深柢固的信念和行為，花幾年的時間可能還不夠，而是要經過好幾代的努力。的確，或許對我們許多人而言，最明顯的問題是：「這個管理系統會大規模地改變嗎？」要回答這種關於未來的深層問題，需要先審慎地檢視現況。