第一章  人才變將才的祕密

華頓商學院進階管理課程的一次課堂練習，講師要求學員說明史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）與眾不同的才能，但暫時不提他富爭議的個性和行為，重點在於釐清他重掌蘋果後，表現為何能超越所有人的預期。（連他自己也料想不到：2010年6月，蘋果市值超過微軟，賈伯斯稱此事「超現實」。）

賈伯斯在蘋果萎靡不振之際重掌公司，十多年來將蘋果改造成衝勁十足、盈利豐厚的企業。iPod、iPhone、iPad以及iTunes大幅改變產業生態，迫使音樂、電訊等產業的業者改變商業模式。

有關賈伯斯思考、行動及決策方式的公開資料相當充分，有心人只需吸收消化，就能從數個面向評價他的真實才能，並以清晰的語言具體而細膩地加以描述。但多數人連試都不想試。

華頓商學院的講師問學員，賈伯斯有何才能？學員踴躍舉手發言：他富創意、愛創新，具企業家精神；他是溝通高手；他打破既有範式，創造出新業務；他改變了別人的遊戲規則。

數分鐘後，講師叫停，對學員說：「用時髦術語是不行的。若真想界定一個人的才能，就必須以完整的句子表達你對這個人的完整看法，必須講出這個人跟其他人的細微差別。而你的資料，必須源自你對這個人的行動、決策及行為模式的仔細觀察。」

為示範怎麼做，講師問學員一些探索式問題。「他的創意表現在哪裡？」有人答道：「他知道哪些產品能大獲成功。」好，但他是怎麼辦到的？「他跟消費者交流互動。」好，但他是如何跟消費者交流互動的？有人說，他常跟年輕人往來；也有人說，他總是搶先一步找到新技術。不錯，但還是不太對。

懂得取捨的天才
講師接著為這些擔任企業經理人的學員提供資料，讓他們深入探討、了解賈伯斯才能的真正本質。首先，講師講了一個源自某位蘋果董事的故事。賈伯斯重新接掌蘋果後，開了一次很特別的董事會議。會議室牆上掛著蘋果當時二十多項產品，賈伯斯逐項取下，最後只剩四項留下。他說，蘋果若能藉由這四項產品，在市場上凸顯自己與眾不同之處，便能起死回生。

這則故事告訴我們兩項有關賈伯斯的事實，這兩者皆是看得見且可驗證的：賈伯斯知道什麼能吸引顧客，而且行事果斷。
講師接著要求學員說明iPod這項產品展現賈伯斯哪些才能。首先有人說，這顯示他很熟技術。但馬上有人指出，技術早已存在，市場上已有製造MP3播放器的業者。學員們經過一番討論，得出一個較有意義的結論：iPod的成就，是卓越的眼光加上傑出的執行。

當時Napster允許使用者交換MP3檔案的檔案分享服務，已在唱片界鬧得沸沸揚揚。法院最終裁定Napster的服務違法（它實質上是基於偷竊），但賈伯斯認為這技術可用來創造一個合法市場，辦法是確保唱片公司能獲得穩定收入，而且這市場將非常大（事實上，它將是一個新社會現象），因為它將「解放」音樂愛好者，讓他們可合法的以負擔得起的價格隨時購買心愛的音樂，多少不拘。

賈伯斯接著便設計出一款容易使用且非常時髦的產品，因此可採取高價策略，賺取豐厚利潤。結果眾所周知：iPod成為迄今為止最暢銷的MP3播放器，將蘋果這品牌提升至空前高度，刺激了Mac電腦的銷量，讓蘋果恢復了創新領導者的名聲。

為更深入探討，講師帶出另一個看得見的重要事實。在蘋果內部，賈伯斯幾乎將所有時間花在跟軟體、硬體、設計，以及金屬、塑膠及玻璃技術等領域的一百多位專家共事。每週一早上，他會召集他們開會，討論產品，以及產品設計及執行上的難題。這是他連結各領域人才，創造明星商品的程序之一。

十多年來，他一直認真的做這件事。每週四小時，每年五十週，十二年就是2,400小時：他就是花了這麼多時間，去結合各領域傑出、熱誠人才的最新見解，以累積智能與關係資本。運動團隊能成為偉大的冠軍隊伍，也是靠這種做法。賈伯斯是極少數能恪守紀律、持之以恆去結合各領域人才工作成果的執行長之一。

這時學員們熱烈討論，開始拼湊能界定賈伯斯這名天才的特徵。有人說：「他透過自己的頭腦和專長，與顧客建立起真正的連結。」另一學員舉手說：「他不止一次發現別人看不到的機會，這點真有意思。」另一人說：「不僅如此，他還自己創造機會，譬如iPhone。」

啊，對了，iPhone。賈伯斯到底做了什麼，令這產品如此轟動？「他打破了既有模式。」什麼意思？「他能想出新的商業模式。」現在學員們的眼睛都亮起來了。

在iPhone面世之前，手機製造商的利潤率及品牌其實控制在電信業者手上。iPhone不僅令蘋果在智慧型手機市場獲得最大的占有率，還為公司創造了其他手機廠商無法享有的營收來源。賈伯斯設計出有史以來最好用、最漂亮的手機。他向來致力保護他的品牌和產品利潤率，這次將iPhone獨家交給美國電話電報公司（AT&T），條件是價格由蘋果決定，而且AT&T必須將iPhone用戶貢獻的營收分一部分給蘋果（由iPhone用戶支付的較高費用支持），這在電信業是破天荒的。最後，蘋果還靠銷售無數iPhone應用程式賺錢。這些新收入源多數直接成為蘋果的盈利，每天都在替蘋果賺錢，令iPhone成為蘋果最賺錢的產品。

賈伯斯的作為不僅彰顯他敏銳的商業觸覺，從他扭轉強大電信業者與弱勢手機廠商之間的勢力均衡，也能看出他的膽識。

抓得住顧客需求與產品體驗的溝通高手
「解構」賈伯斯跟培養人才有何關係？透過華頓商學院的課堂練習，我們看到了人才管理高手的作為：他們總是在觀察、思考及表達上力求精確。在講師協助下，學員們得出了以下簡要總結：
賈伯斯有了解消費者需求的天賦，不僅知道消費者目前的需求，還能想到他們未來想要什麼，以及願意為哪些東西付出較高的價格。他從外在環境的「間斷處」（discontinuities），找出新機會。然後他會設計出與眾不同的產品，賺取豐厚利潤、提升品牌魅力，以及能利用這些產品賺取最多利潤的商業模式，並有效執行。

賈伯斯視產品為一種體驗，而不只是一個物件。他能具體想像產品的外形及給人的感覺，然後幾近完美的生產出產品。他讓先進科技變得非常容易使用，因為他有連結科技和使用者體驗的非凡才能。他對產品的設計、便利、簡單及雅緻特質具天生的敏銳。他廣泛接觸各領域，匯集最佳構想，藉此創造他追求的消費者體驗。他具體明確的列出必須解決的問題（不管表面看來多難解決），然後尋找最佳人才解決問題（不管這些人處於什麼地位）。

賈伯斯是溝通高手，能以簡單的信息跟聽眾建立連結，利用他的創新紀錄製造熱潮，在新產品推出前就創造出可觀的需求。他跟消費者、員工及合作夥伴建立關係，讓他們成為狂熱的蘋果／賈伯斯迷，他們信任賈伯斯、蘋果公司，以及蘋果這品牌。

記住，是這些個別的特質結合起來，創造出賈伯斯這個獨特的個體。重要的是這些特質如何結合在一起。

人才管理高手評估人才時，不使用含糊的陳詞濫調，也不仰賴各種機械式測驗。他們會研究個人的行為、活動及決策，並跟他們實際的工作表現連結起來。他們的觀察周全、具體、細膩。久而久之，在組織領導者坦誠討論這些人的過程中，相關觀察因獲得印證而成為一項事實。人才管理高手深入了解每個人的特質組合，目的在於真正認識這個人，以完整的句子完整地敘述對此人特質的想法，了解關鍵特質如何結合成一個統一的整體。

簡言之，人才管理高手致力於跟人才建立親近的關係，以便了解每個人的本質。評斷人這種「軟技能」可以像數字分析技術那樣實在，靠的正是這種親近關係。事實上，這種關係類似財務高手與財務數據的關係。財務高手完全掌握自身組織及競爭對手的財務數據，嫻熟到這似乎是他們天生的能力：相關數字已是他們生活的一部分。

人才管理高手是在自己腦袋裡建立一個人才資料庫，對人的知識相當深入。他們對人才特質有仔細、具體、準確的觀察，並將他們跟自己觀察到的人做比較。每次相遇都是一次觀察。有意識的累積這些觀察，就能完整的了解一個人。這種對人更深入、更準確的知識，對領導者能否做出優質決策至關緊要。

可造之才也要有適當職位
深入了解可造之才，對當事人及組織都非常重要。以下事例彰顯了這點，主角是某家全球型企業前程似錦的明星經理人。

蘇（Sue）2006年加入林德爾藥廠（Lindell Pharmaceuticals），從過往的表現及經歷看來，她是可寄予厚望的人才。她第一份工作是在3M公司做業務，銷售技術產品給製藥業。工作三年後，她到華頓商學院念MBA，以優異成績畢業。隨後她加入麥肯錫（McKinsey），兩年了工作，主要提供行銷及銷售諮詢服務，客戶有藥廠、連鎖醫院集團和健保公司。

加入林德爾藥廠後，蘇被安排在賓州及紐澤西州擔任區域銷售經理，監督約一百名業務人員及十名業務主管，客戶包括健保公司、醫院及連鎖藥房。她表現優異，超出公司的預期。兩年後，她的業績已超越該地區所有其他區域經理，並一再刷新營收及市占率紀錄。

蘇的創舉之一，是引進一套以軟體為基礎的工具，提升員工的生產力。這套工具利用醫師常開藥物的紀錄，減輕業務人員的行政負擔，讓他們得以花更多時間服務最具潛力的顧客。隨著其他地區開始模仿蘇的做法，這套工具迅速成為公司的新標準。

新環境下的決勝點，快速掌握
大家都看到蘇的表現。林德爾的執行長很重視培養領導人才，要求公司高層及早發掘富潛力的領導者，給他們機會累積經歷，厚植實力。蘇的上司是區域總裁羅拉，每季與林德爾銷售執行副總裁喬治、北美區執行長比爾，以及北美區人事主管山姆會面，評估已準備好升遷或轉換職位的領導人才。這例行程序不僅包括討論相關人選，還包括非正式實地探訪當事人，通常是共進早餐。在2008年的春季會議上，羅拉、比爾及喬治將蘇列入快速升遷的候選人名單中，接下來將特別密切注意她的表現。

這也是產業環境大變的一年。醫療改革議題引發激烈爭議，批評者指「大藥廠」浪費太多錢打廣告及向醫生推銷產品。藥物價格被壓低，因決策權從藥廠流向保險公司、醫院及醫藥給付管理公司。藥廠業務人員受此影響，被迫開始實行所謂的「價值銷售」（value selling）：他們不能再單純推銷產品，還必須證明自己的公司或商品能如何替所有利害關係人（包括病人），創造更多利益。

蘇很快便掌握新環境下的成功要素。她整理出新銷售方式要求的程序和指標：分析顧客在買些什麼；對照藥物使用形態和病人資料，藉此洞察藥物的效力；就如何降低總營運成本並改善病人照護品質向客戶提供意見，以及為客戶的員工提供技術應用培訓。

她還做了一件很重要的事：設計了一個追蹤病人是否遵循用藥指示的專用系統。病人不按處方服藥，是醫院與醫師普遍遇到的大問題，因為這些病人的情況往往因此惡化，需要更多照顧。蘇為她的業務人員安排了密集的培訓課程，考驗他們，然後送他們上「戰場」。她還請來一些了解產業又懂銷售的人，替代原有的一些業務人員。蘇知道，知識是寶貴的銷售工具。

她負責的區域銷售額大增。羅拉、喬治、比爾及山姆年底會面時，同意是時候更緊密觀察這名後起之秀。四人趁著到費城跟蘇開會的機會，邀請她共進晚餐，仔細、深入地詢問她如何達成優異業績。他們發現蘇翌日將赴克里夫蘭拜訪公司五大客戶之一，羅拉於是主動表示希望隨行觀察。此次拜訪非常成功，事後羅拉在搭機返回紐約途中，寫下她的觀察。要點如下：
․「蘇跟客戶的採購主任、執行副總裁、財務長及醫療長會面，兩小時的報告令他們欽佩不已。他們發現蘇非常了解客戶的業務，能站在他們的角度看事情，了解他們在新環境下面對的困難。蘇對客戶財務細節的掌握在業務人員中幾乎無人能比，她甚至對客戶資產負債表上的一些關鍵項目瞭若指掌。」

․「她很快便跟客戶建立了一種融洽、密切的關係。她非常擅於藉由對話跟客戶交流。她回答客戶問題時，我看到他們明顯地點頭。她的話顯然切中要害。她說明如何監督病人的用藥情況時，他們全神貫注的聆聽。她分析對方的財務，說明我們能如何幫助他們改善績效時，他們更是佩服不已。」

第二天，羅拉打電話給銷售執行副總裁喬治，轉達她的觀察。羅拉說，蘇看人很準，這從她換掉三分之一業務人員的用人決定上可看出來。羅拉補充說，蘇持續改善她的組織，引進重要創意。她步伐超前，是一名成功的變革推動者。他們均認為蘇重新定義了她的工作，目前表現已超乎公司期望。他們於是將她列入快速升遷的名單。

新人才公式＝能力＋人格特質＋態度
從賈伯斯和蘇的故事中，我們總結出幾個要點。

人才管理高手能掌握人與人之間的關鍵細微差別。有時兩個人擁有相同的特質，但這些特質會有不同的組合方式，以致這兩個人擁有不同的領導能力（賈伯斯是個好例子）。人才管理高手評斷及描述一個人時，是直接看這個人的實際特質，是否符合他們內心既定的檢查表。他們的洞見，來自觀察人的行動、決定及行為。他們注意細節，從中觀察人的各種特質如何結合成一個人的獨特個性。他們以意思完整、可驗證的觀點表達自己的看法，不使用意義模糊的形容詞，如具策略性（strategic）。
蘇只是林德爾眾多區域銷售經理之一，但她的特質組合令她出類拔萃。她有一流的商業頭腦和認知能力，擅長與人建立關係，並能快速適應環境變遷。拜這些特質所賜，她能做出關鍵決定，達成超越同儕的業績。

林德爾高層之所以能全面觀察到蘇的能力與特質，是因為他們觀察蘇和客戶互動的情況，並坦誠和蘇交談，彼此間談論蘇時也知無不言。人才管理高手透過可預料、始終如一、一再重複的程序，發掘、栽培像蘇這樣的人才；這種程序藉由活潑、有力的對話，發展出坦誠交流、彼此信任的文化。這體系藉由觀察人的行為與決策，建立對人才的透徹了解，幫助組織中的可造之材充分展現才能。

林德爾高層對蘇的栽培，並非僅著眼於提升蘇的生產力（capacity，完成更多同類工作的能力），更重要的是希望提升她的才能（capability），也就是讓她做更高層次的工作，爭取更大的成就。這種成長能增強當事人的認知能力，使他們的領導能力更上層樓。升任品牌經理可幫助蘇將自己的能力提升一個層級。

沒有人能保證蘇已具備充分條件升任新職，但人才管理高手往往樂意押注在潛質優厚的人才上，而他們這麼做是出於三個很好的理由。首先，人面對挑戰時不太可能驕傲自滿，通常會熱心向他人學習。第二，這麼做有助留住那些渴望升遷的人才。公司若不及時提供發展機會，他們可能會跳槽。第三，這種安排累積的成功案例，有助公司吸引雄心勃勃的人才加入，因為他們知道自己不必長期等待發展機會。

了解一個人的核心價值觀、信念、能力與行為似乎很費工夫，但人才管理高手知道，花這種時間非常值得。這就像分析商業問題或機會：我們追根究底，找出問題根源，了解來龍去脈，並評估各種選擇。同樣的，我們真正了解一個人時，就能知道如何促進這個人的成長和事業發展。這對那些必須仰賴專門知識、快速培養自身專家的領導能力的公司尤其重要。像林德爾栽培蘇的做法，對提升組織的能力就很有幫助。

組織若能洞察員工的才能，預見領導人才的發展路徑，就能顛覆傳統的接班安排。這種組織強調的，不是找人填補位子，而是替領導人才創造發展機會，協助他們厚植實力。

記住這句話：明察秋毫，慧眼識人，才能用人唯才；不懂分辨人的差異，必將滋生平庸主義。企業必須準確了解員工的優缺點，才有辦法對症下藥，培養出組織需要的人才。而員工必須願意坦誠說出心中所想，經營者才能準確掌握這些資料。坦誠溝通才能得到真相，才能使觀察更敏銳、見解更獨到，描述更精準。指出領導者的長處很輕鬆，要指出他們的弱點、期望他們接受意見並改進，就困難多了。如本書眾多事例顯示，建立坦誠溝通的文化，是組織成為人才管理高手最困難的一環。人們必須相信組織的制度重視誠實和保護消息來源，才會願意直言不諱。人才管理高手非常努力維護組織互信的文化，堅持公司中所有的對話（無論是一對一、小組討論，還是績效考核）均必須開誠布公。
成功的球隊之所以成功，不外乎靠教練和球員的才能。人才管理高明的組織，領導人才實力雄厚，犯錯時能迅速檢討因應，變得更強大。基於數十年來的觀察，我們可以滿懷信心地斷言：人才是組織長期成功最關鍵的要素。企業的領導人才愈強，愈能迅速恢復競爭力。（本文摘自第一章）

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