克藍西（Rick Clancy）看來憂心忡忡。

　　克藍西是個五十幾歲的中年人，一頭發白的頭髮，一臉精明幹練的模樣。今天之前，他還自信滿滿，舉手投足間顯得胸有成竹。克藍西是索尼（Sony Electronics）的企業傳訊部主管，他的工作包括跟難纏的財經記者打交道、與討厭的競爭者周旋、化解產品回收事件、應付多任脾氣古怪的執行長。對這一切，他一向得心應手，做起來氣定神閒。

　　今早在他展開一整天緊鑼密鼓的會議之前，我們與他共進早餐。當時他正疲於應付一股陌生卻日益浩大的勢力：部落客。討論群組。YouTube。一群不曾謀面的消費者，正在公開論壇為索尼的產品打分數。他從來沒碰過這類論壇，也無從施展影響力。

　　所有人都在攻擊索尼的金字招牌，傳統公關工具完全派不上用場，就像大刀擋不住如雨點般狂射而來的毒鏢。克藍西認為是他親自出馬、成為部落客的時候了。對這名掌管索尼企業形象近二十年的老將而言，成為部落客似乎是個艱巨目標，而且前途未卜。

這個世界變了

　　克藍西是個典型案例，現今有幾千名企業主管像他一樣，都要因應一股我們稱之為「網潮」（groundswell）的趨勢。

　　網潮是種自發運動，人們運用網路工具建立關係，彼此分享經驗並從中攫取所需資訊、支援、構想、產品和議價能力。網潮不但範圍廣泛、瞬息萬變，而且不斷成長。網潮包括部落格、共筆系統〔wiki，譯注：維基百科（wikipedia）是最知名的例子〕，也涵蓋podcast、YouTube，連評價產品、彼此買賣、撰寫個人新聞、尋貨比價的消費者也在網潮之列。網潮是股銳不可當的全球趨勢，它影響各行各業，包括媒體、零售業、金融服務業、科技業、保健產業等等，也不管銷售對象是一般消費者，還是企業客戶。然而，對目前的強權企業和機構（及其領導者）而言，網潮有如異域。

　　簡單講，網潮是股社會趨勢，人們運用科技自給自足，不再需要靠企業滿足需求。這對企業來說是項挑戰。

　　網潮並不是曇花一現的現象。它憑藉的科技正以空前快速的步調演進，只不過這個趨勢本身其實是立基於人：一群對於建立關係有無限渴望且付諸行動的群眾。網潮已讓世界的運作方式出現恆久而深遠的變遷。縱然科技變動如白雲蒼狗，本書的目的就是幫助企業因應這股潮流。我們稱這種能力為「網潮思考」（groundswell thinking）。

　　在佛瑞斯特研究公司（Forrester Research），我們為全球客戶提供策略建言。2006年，我們發表了一篇標題為〈社群運算〉（Social Computing）的報告，討論網潮趨勢。從那時起，科技變遷的步調已然加速，提出相關問題的客戶數目與日俱增，針對這個主題的討論也愈來愈多。然而，儘管眼前有一堆探討部落格、社群、共筆系統的書籍和文章，企業策略人員卻不知從何下手。

　　我們希望給予客戶和全球讀者清晰的視角去觀察趨勢全貌，不致流於見樹不見林，並提出明確的策略建議。另外，我們十多年來分析科技對商業的影響所累積的心得，也希望在此做個總整理，內容包括消費者資料、真實客戶案例、重大商業成就的焦點探討等。最後，我們想以極具可讀性的形式包裝上述理念，訴說網潮之所以讓人讚嘆的真人實事，一窺此現象背後的心理因素。

　　本書分為三部分。基本上，第一部敘述何謂網潮，並鋪陳在理解網潮時所需的基本工具；第二部闡釋如何因應網潮；第三部則是幫助你運用網潮，在企業內出人頭地。全書共有十二章，各章重點說明如下：

關鍵在人，不在科技

　　第1章談三股趨勢創造一個新時代，這一章是行動喊話，我們在本章中指出，在消費者自彼此取得力量之際，網潮如何威脅一般企業與機構。

　　第2章挖掘社群媒體的經濟力，本章陳述我們的基本前提，你能讓網潮成為你的助力，就好像柔道大師向對手借力使力。本章描述構成網潮的技術元素，指出它們如何威脅現代企業，還有你如何從中獲益。最後，分析如何評估新興科技的發展潛力。

　　第3章提出社群科技統計特徵圖譜（Social Technographics Profile），本章要介紹一項重要的資料工具。你可以藉由「社群科技統計特徵圖譜」，檢視任何群體（如澳洲人、新手媽媽或是你的基本顧客）如何參與網潮。這類分析應該是網潮策略的重要環節。

　　第4章教各行各業制定社群經營策略，本章是第二部的序曲，焦點放在策略。我們界定了一套包含四步驟的策略研擬程序，簡稱為「POST」：對象（people）、目標（objectives）、策略（strategy）和科技（technology）；我們也會說明，為何從科技切入是個錯誤。此外，由於目標是策略的重要成功關鍵，我們也訂定了網潮策略的五大目標：傾聽（listening）、對話（talking）、鼓勵（energizing）、支援（supporting）和吸納（embracing）。本書後續會以專章分別細述這五大目標，並強調各項科技的投資報酬率。

　　第5章：傾聽網潮。本章解釋如何以私人社群和品牌追蹤等工具，運用網潮進行研究。我們會以國家癌症網絡（National Comprehensive Cancer Network）和Mini汽車公司的研討案例說明。

　　第6章：與網潮對話。本章描述如何以使用者產出（user-generated）的影片、部落格和社群等技巧，在行銷及公關領域運用網潮。研討案例包括：架設網站willitblend.com的食物調理機廠商Blendtec；加入Facebook的E&Y國際會計師事務所（Ernst & Young）；惠普（HP）的部落格；寶鹼（Procter & Gamble）的少女專屬社群網站beinggirl.com。

　　第7章：鼓勵網潮。本章旨在說明一項重要策略：鼓勵你的最佳顧客，讓他們去呼朋引伴。本章強調的技術為評等、評論和社群，研究案例包括網路零售商eBags、永聯電子郵件服務公司（Constant Contact）和玩具商樂高（Lego）。

　　第8章：協助網潮成為支援中心。本章主題是藉由協助顧客彼此支援，以節省經費並汲取洞見，研究案例有：醫院病患聯絡網CarePages、戴爾電腦（Dell）的社群論壇、知名顧問公司百靈博（BearingPoint）的共筆系統。

　　第9章：吸納網潮。本章解釋如何達成五項目標中最有力的一項，那就是網羅顧客成為企業內部的合作對象。在本章會看到來自台爾蒙寵物食品（Del Monte Pet Products）、加拿大百貨零售商樂博來（Loblaw）、銷售應用軟體公司salesforce.com和法國的互助信貸銀行（Crdit Mutuel）等精采的顧客合作案例。

　　第10章談社群媒體將是企業重建顧問關係的最佳平台。本章開始進入第三部，焦點放在變革。本章彙整前述各項網潮科技，回答一個問題：如何讓公司做好準備，擁抱網潮思考？我們會檢視戴爾電腦和聯合利華（Unilever）如何在各種情境下因為實施多項網潮科技、接受網潮的影響力而獲益。

　　第11章談促進企業員工協同合作的新工作觀。本章檢視賦予顧客力量的網潮趨勢，又會如何賦予企業員工力量。我們要看看企業內部的共筆系統、部落格和社交網絡如何提升全球組織的生產力，在此我們要一窺這些科技如何在百事買（Best Buy）、有機氏（Organic）、加拿大貝爾電信服務公司（Bell Canada）、互動式廣告代理商剃刀魚（Avenue A/Razorfish）和英特爾（Intel）等企業裡發揮功效。

　　第12章談把握網潮商機不是場科技競賽，而是場關係競爭。本章預測網潮趨勢的未來發展，並告訴你，人口統計特徵資料和科技的力量，在未來十年如何刻劃一個既分散又合作的流動世界，這樣的世界對企業有何影響，而你又該做何準備。

　　本書內容出自與數百名客戶的互動、數千個小時的分工合作和分析，這些全都為了一個目標：幫助專業人士和主管做好準備，在一個瞬息萬變的社群科技世界裡繁榮興盛。就像索尼的克藍西，你可能覺得恍若身處異域，但你已沒有退路。就讓我們邀請你踏入這個網潮世界吧。

歐格朋（Steve Ogborn）是個管理顧問，和三個正值青春期的子女住在芝加哥郊區。2007年夏天某日，他在他最愛的部落格Engadget（它的目標讀者是個人科技愛好者）看到一件不可思議的事。

有個「瘋子」把蘋果公司才剛發表的科技產品（當紅炸子雞iPhone）丟到食物調理機裡。1Engadget這段線上影片的主角是個身穿實驗袍、頭戴護目鏡、一副怪客模樣的傢伙。不到一分鐘，那支iPhone就化成粉塵，或是如影片裡那位怪客老兄所說的，變成iSmoke（輕煙）。

看完影片，歐格朋做了兩件事。

第一，他造訪了影片裡提到的網站willitblend.com，也觀賞了同一款食物調理機打碎冰上曲棍球盤、蘇聯鑽等廚房罕見物品的影片。

第二，他的腦海裡浮現一個想法。歐格朋的孩子愛吃水果冰沙。他告訴我們：「他們吃掉的水果份量就和他們的體重一樣重。」但他現在那台食物調理機沒辦法打出綿密的冰沙。於是他看了willitblend.com關於影片裡那台調理機的詳細資料。

那台讓iPhone化成粉末的食物調理機要價399美元。「我的第一個反應是，『老天爺！真是貴得嚇死人！』」歐格朋說。可是他找遍網路，就是沒有找到其他網站在賣Blendtec食物調理機，也找不到更便宜的價格。想到他那些愛吃水果冰沙的孩子們，於是他訂購了生平買過最貴的食物調理機。

其實，和歐格朋一樣的人很多。自從Blendtec在YouTube等網站推出「這能打嗎？」系列影片後，業績就成長了20％。想出這個行銷計畫的天才是誰？

Blendtec行銷總監萊特（George Wright）不太像是這波網潮裡的英雄人物，在加入Blendtec之前，他並沒有消費者行銷（或影片製作）經驗。

有一天，他看到實驗室的地板滿是粉塵，原來是他的技術人員把兩吋見方的木板放進公司的高馬力食物調理機裡做攪打測試。這真是不可思議，萊特心想，實在應該讓大家瞧瞧。他靈機一動，想出這個把極端的攪打影片放到網路上的點子。頭五支影片的製作費總共是50美元。

Blendtec的網路專家韓森（Ray Hansen）把這些影片上傳到公司網站後，在Digg放個連結，只是稍微宣傳一下，這些影片竟然爆紅，第一週點閱次數高達600萬次。當萊特告訴執行長狄克森（Tom Dickson），也就是影片裡擔綱演出怪客的老兄，說他現在是YouTube上的大紅人時，他回答說：「什麼Tube？」狄克森知道這些影片會放在Blendtec自家企業網站上，但他完全不曉得有影片分享網站這種東西。很快地，這些影片也躍上VH1和「今日誰來秀」（The Today Show）。後來，雷諾（Jay Leno）還在「今夜誰來秀」（The Tonight Show）專訪狄克森。在將耙鏟把手攪成木屑後，雷諾說，「如果你現在需要一些膳食纖維，這些正好。」2這段專訪播出後不久，Blendtec影片的觀賞人次衝到6,000萬。

基本上，萊特和Blendtec用一部攝影機，以及只值幾塊錢的東西（沒錯，損毀一台iPhone要損失點銀子，但和拍廣告片、在電視上打廣告的經費比起來，這點錢根本不算什麼），就創造出一個消費者品牌。Blendtec妥善運用了這波網潮如野火燎原般傳播行銷訊息的潛力，萊特以自己的獨門方式解開對網潮發聲的通關密碼。

是對話，不是行銷

企業為了跟消費者對話，花了無數心力。負責對話的行銷部門常用兩個主要（且昂貴的）方法：打廣告和做公關。

根據資誠（PricewaterhouseCoopers）的統計，2006年，全球行銷人員的廣告支出超過4,000億美元，3其中有大部分都花在電視廣告。這不是與顧客對話，而是重複地吆喝。廣告是種大眾傳播，它的兩個主要衡量指標是涵蓋率（聽到廣告吆喝的粗估人數）和頻率（每個人聽到廣告吆喝的次數）。「在足球賽事裡做廣告，以便涵蓋更多男性」，就是個人化程度最高的廣告了。

公關瞄準的是在免費媒體的曝光。公關公司（又來了！）針對客戶的每項交易和成就，對所有可能會寫這類報導的記者和「具影響力的人士」發布新聞稿，如麥當勞正努力降低食物的反式脂肪含量，或是豐田汽車的銷售增加3％等。他們希望這些事蹟可以躍上《華爾街日報》（Wall Street Journal）版面、出現在CNN報導或是刊登在產業雜誌。

廣告和公關有其不足，從圖表6-1就可看到問題的癥結。圖表6-1是行銷漏斗，這是行銷學的經典比喻，描述消費者如何一步步從認知走向忠誠。廣告能把消費者吆喝來，在寬口端聚集。漏斗裡的活動用意在把消費者拉住，採取購買行動，幸運的話，他們會從另一端出來，成為你的顧客。

爭取注意力的產品這麼多，對著消費者大聲吆喝的效果已經大不如前。一旦消費者進入漏斗，吆喝幾乎完全沒用。佛瑞斯特研究公司的行銷分析師哈芬（Brian Haven）在2007年的報告中分析這個主題時，說道：「這個漏斗比喻應該壽終正寢了。面對現實吧：消費者不再聽從行銷人員的指示，行銷人員也不再能主導對話。」4

人們注意到你的產品時，會出現一種新的行為：向彼此打聽消息。社群科技強化口碑的動能，提高小老百姓的影響力，同時削弱傳統行銷的價值。2006年底，我們在做網路消費者調查時，有83％的受訪者說他們信任朋友和熟人的推薦，超過一半的受訪者相信陌生人在網路上寫的評論。同時，信任廣告的受訪者比率持續一落千丈。5

漏斗裡的消費者在部落格、論壇和社交網絡對話。你的公司可以加入這些園地，但吆喝是沒有用的。對話才有效。如果你的公司在Facebook等社交網絡上出現，人們會在你的網頁上發表評論，並期待你回應。要是你建立部落格，他們也會發表意見，並期待你留心他們的意見。這些對話需要投注心力去經營，因為它們的確會影響漏斗裡的人，以及發表評論者和讀者。

Blendtec就明白這點。在willitblend.com的「部落格消息」區，萊特會告訴你，在你住的城市，何時、何地會有調理機使用示範活動（攪碎iPhone的點子就是從這裡來的）。萊特沒有大聲吆喝，他對顧客說話，也聆聽他們對他說的話。

最有效的對話技巧

與網潮對話有很多方式。以下是最常用、最有效的四種方式，本章會逐一詳細討論：

上傳哈燒影片：在網路上傳影片，與人分享。Blendtec就是把內容極端的攪碎影片上傳至網路。

參與社交網絡和使用者產出內容網站：在MySpace等社交網站建立帳號、取得身分，是延伸品牌觸角最簡單的方法。但要把身分轉為對話較困難。

參加部落格：讓主管或員工具備寫部落格的能力。這項策略不可或缺的條件，是在部落格世界裡傾聽、回應其他部落格的聲音，這是部落格對話異於發布新聞稿之處。本章將以惠普（HP）為例，說明如何發揮部落格的優勢。

建立社群：社群是與顧客互動、傳達價值的有力方式。只要你能傾聽而非吆喝，社群也是傳達行銷訊息的有效途徑。我們會以寶鹼的少女網站beinggirl.com為例，詳述這點。

巴士軟體：把哈燒影片變成對話

對萊特和Blendtec而言，推出「這能打嗎？」系列影片是為了打知名度。基本上，這是廣告活動的替代品，瞄準的是行銷漏斗的寬口端。

以哈燒話題影片突破知名度問題不但適用於消費性產品，在B2B環境下也能奏效。例如巴士軟體公司（Tibco）就藉著拍攝手法極不講究的「葛瑞格系統工程師」（Greg the Architect）系列影片，推銷「服務導向架構」（service-oriented architecture, SOA）解決方案；6這項服務的訴求對象，是整合應用軟體的資訊科技專業人士。

YouTube上的「葛瑞格系統工程師」系列影片講述一個好打抱不平的年輕軟體工程師（由人偶演出）歷經的考驗。由於他想要搞懂科技策略，而與公司資訊長和掛著縮寫字母的技術銷售商周旋（當然也都是人偶演出，其中還有芭比娃娃特別客串）。這些影片趣味橫生，不過它的目標觀眾範圍非常狹窄，這一系列影片在YouTube累積了6,000觀賞人次，遠低於Blendtec的「這能打嗎？」。

但就如巴士軟體的全球直效行銷主管齊曼（Dan Ziman）所述，把所有人一網打盡不是他的目標，他只想開啟與資訊科技主要採購者的對話。一筆典型的巴士軟體SOA交易能帶來50萬美元的收入，但至少要花六個月的時間洽商。因此，齊曼追求的是建立關係，與Blendtec的萊特爭取銷售的目的不同。「葛瑞格系統工程師」影片推出後，巴士軟體的SOA通訊刊物的訂閱量增為四倍，促進了該公司需要的客戶關係。由於巴士軟體不像IBM、甲骨文那樣財力雄厚，為了打開知名度，齊曼用低成本的方法，把消費者當成是有血有肉的個人（就像影片裡以諷刺卻又帶著同情的手法來描繪這些資訊需求者），把自己呈現到消費者面前。

如果你要遵循這項策略，務必記住你的目標。齊曼和萊特製作的那種影片能夠吸睛，可是一旦吸引到人們的注意力之後，接下來要怎麼辦？

Blendtec建構了專屬網站willitblend.com，方便觀賞者找到跟Blendtec食物調理機有關的資訊，甚至可以直接在網站上訂一台。巴士軟體則透過通訊刊物建立關係。你放在YouTube上的影片至少應該成為建立關係的起點，否則也只是另一種吆喝罷了。

為了達到最佳效果，這些影片必須能讓人們互動，引導人們加入社交網絡、部落格或社群，與彼此或企業建立更深入的關係。這些工具都是為了幫助行銷漏斗裡的消費者做決定，本章會繼續討論。