| Google的一萬名員工當中，大約有一半（也就是所有參與產品開發的人）是在小型團隊中工作，平均每個團隊有三位工程師。即使是像Gmail這種約有三十人參與的大型計畫，也會被分成三到四人一組的多個小團隊，每個團隊負責強化某個服務的功能，例如建立過濾垃圾郵件功能或是改進信件轉寄的功能等等。每個團隊有一個「超級技術領導人」，這項工作有可能在計畫需求改變時由其他成員擔任。大多數工程師同時加入多個團隊，而他們變更所屬團隊時，也不需要經過人力資源部門的許可。「假如可以的話，我們希望員工主動投入工作，而非被指派工作。」Google的營運副總裁秀娜•布朗（Shona Brown）說，「假如你看到機會，就放手去做。」
Google認為小型團隊可帶來許多好處。當計畫被分為幾個小部分時，新的方案可以在較短的時間內推行，因為需要說服的人數與需要處理的相依關係都比較少。在人力少、資源稍微短缺的情況下，公司可避免「過度美化」（套句梅爾的說法），因為這只是徒增花費的時間與成本，卻無法提高太多價值。「這就是許多Google計畫處於試用版階段，而且有點粗糙的原因，」她說，「解決80%重大新問題所創造的價值比完成最後的20%還要高出許多。」當然這裡的缺點是：有些使用者抱怨Google改善某些「粗糙但已完成」產品的速度太慢。
小型團隊也可讓Google內部充滿親切熟悉的企業氛圍，它比較像是一家新興公司，而不是一個龐大的官僚機器。在大型團隊中，傑出的個人貢獻通常會被更優秀的同事掩蓋或是被較差的同事抵銷。在Google，小型團隊可將個人的努力與成就緊密結合在一起。
對Google的軟體工程師來說，公司的「70-20-10」政策相當於是一張追求自己熱愛事物的通行證。每位開發人員皆可自由將自己20%的時間用在非核心計畫上。Google透過這種方式鼓勵員工從事核心事業以外的研究開發專案。這項政策不僅可讓Google不斷更新公司的策略選擇，同時可幫助公司留住最優秀的人才。Google選擇了興趣廣泛、充滿好奇心的人才加入公司，此20%政策可確保沒有人需要為了追求個人熱愛的事物而離開公司。
至於Google如何防止員工將這20%的時間用來打混呢？答案是，不必防止。公司認為，嚴密監督每位員工如何使用這20%的時間所需花費的成本，也就是官僚系統加諸於不打混的Google人身上所產生的創新阻礙，遠高於其利益。
20%原則為公司帶來了幾個重要的結果：它確保了短期目標不會耗盡公司100%的活力。它讓公司員工清楚明白創新工作人人有責。它也代表了公司在任何時刻都有某部分的人「在控制範圍之外」。就這樣吧，……(摘自本書第1章)
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