Gary Hamel

在企業管理論壇圈內，哈默爾得到的稱譽簡直不勝枚舉，《經濟學人》（The Economist）稱他為「世界一流的策略大師」；《第五項修練》的作者彼得．聖吉（Peter Senge）則讚譽他是「西方世界在策略領域最具影響力的思想家」。

而最知名的英倫管理學人查爾斯．韓第則在他當年於BBC錄製的「韓第大師指南」廣播系列節目中，也特別收錄了一集專門談哈默爾（註：這系列節目的文字紀錄全集也就是後來由天下文化出版的《大師論大師》一書）；韓第指出，「哈默爾的演說與寫作對象不只是高階管理者，還包括社會大眾」，同時他也不單單是策略管理界的重要學者，「他懷著強烈的熱情幫助全球各地的公司」，曾經進入許多知名企業董事會擔任顧問的哈默爾，有件出名的故事是他帶著手機大廠諾基亞的一群主管到倫敦都會區中的國王路（King’s Road）「逛街」，原來「他希望這群主管了解，今日手機的功能已不全是電話，而是一種時尚飾品。過了幾個月後，諾基亞便推出一系列華麗奪目的彩色手機。」

從1985年開始，哈默爾在《哈佛商業評論》（HBR）上已發表過13篇文章（包含合著），並且還四度贏得年度最佳管理文章的「麥肯錫獎」（McKinsey Prize for excellence），可說除了已故管理大師彼得．杜拉克後的第一人，同時也是HBR最常被轉載的作者之一。

在兩本知名鉅作《競爭大未來》（Competing for the Future，與C. K.普哈拉〔C. K. Prahalad〕合著，此書當時被《經濟學人》、《金融時報》及《華盛頓郵報》評選為最具影響力的商業書籍），以及《啟動革命》(2007全新修訂版)（Leading the Revolution，2002年出版）後，本書是哈默爾在沈潛了近五年後的最重要思考著作。

哈默爾在策略思考上的地位卓著，也是因為他過去提出了許多突破性的觀念，如策略意圖（strategy intent）、以及商界耳熟能詳的「核心競爭力」（core competence）等，皆為他或共同研究者所首倡。

有位佩帕丁大學Graziadio商學院客座教授富墨（Robert Fulmer）在本書出版前撰寫書評（刊載於該學院期刊）時，還憶起他在1999年首次與哈默爾見面，當時富墨問這位初逢也有名的學術同儕說，「你創造了策略意圖這個概念，那你又怎麼描敘自己的策略意圖呢？」結果，哈默爾不假思索地回答，「我想要做出如當年戴明（Ed Deming，被喻為品管大師，也是讓日本產業在80年代大幅成功的重要推手）對『品質』的貢獻一樣的創新。」

哈默爾本人也因著自己的專長創業，他是策士（Strategos）公司的董事長暨創辦人。該公司主要是幫助客戶發展革命性的策略。同時，他在倫敦商學院（London Business School）客座教授十餘年後，也在該校創辦了全球獨一無二的「管理創新實驗室」，在本書出版之前，哈默爾已有近五、六年的時間不斷宣揚「管理創新」的重要性。

《大師論大師－韓第解讀13位管理大師》 帶領企業改革的摩西──哈默爾 Gary Hamel

我要把創新這種被人視為不成功便成仁的東西，化為深植組織內部的能力。

哈默爾（Gary Hamel）曾領著手機廠商諾基亞（Nokia）的一群主管到倫敦國王路（King's Road）逛街。一行人光看不買，仔細瀏覽櫥窗內的時尚產品。他為何這麼做？倫敦市區的國王路街頭是時髦的年輕人流連忘返的所在，他希望這群主管了解，今日手機的功能已不全是電話，而是一種時尚飾品。過了幾個月，諾基亞便推出一系列華麗奪目的彩色手機。

關心管理者的創新力

從這個例子可以看出關於哈默爾的兩件事。首先，他非常關心管理者的商業概念創新（Business Concept Innovation）能力，也就是從突破性的角度思考公司事務的能力。這個例子也讓我們了解他的策略意圖（Strategic Intent，註：商業概念創新與策略意圖皆為哈默爾提出的觀念），他懷著強烈的熱情幫助全球各地的公司，讓它們兼顧自身與大眾福祉，並能塑造出嶄新未來。哈默爾是個充滿使命感的人。
哈默爾並非一進社會就背負這項使命。他從密西根州立大學（University of Michigan）博士班畢業後，到英國的倫敦商學院教了十年書。「我喜歡教企管碩士班學生，」他後來說：「我也熱愛商學院提供的知識挑戰，但我明白，若真想幫助企業培養新的能力，就不能只做個遠離實務的理論家。」他指出，儘管他打心眼裡敬重杜拉克、畢德士及本書談到的其他大師的深刻洞察，他心目中的英雄人物已不再是這些專家。如今他的楷模是品質運動（quality movement）的先驅朱蘭（Joseph Juran）與戴明（W. Edwards Deming）。他說，他們不僅是大師，更是建造者。
哈默爾於1993年夏季飛往矽谷的帕洛艾圖成立自己的顧問公司「策士」（Strategos）。同時，他成為演說界的明星，以機智敏銳的分析探索領導者與企業界成敗過程的豐富案例，讓全球各地的觀眾佩服得五體投地。目前他依舊活躍於學術界，在哈佛與倫敦擔任客座教授，但是他關注的對象已轉向企業的領導者，而非研究企業的學者專家。

差異化來自核心能力

哈默爾提出的眾多振奮人心的觀念刊豋在一連串學術論文中。這些文章表現出他對企業領導的想像力。就我所知，他是唯一三度贏得《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）年度最佳文章「麥肯錫獎」（McKinsey Award）的人。他與另一位大師普哈拉（C. K. Prahalad）合著的《競爭大未來》（Competing for the Future）精裝本1995年在美國上架後，創下熱銷二十五萬本的佳績。許多人相信，該書堪稱當代最佳商務書籍。
《競爭大未來》首度提出「核心能力」（Core Competence）的概念，並涵蓋策略意圖和「產業先見」（Industry Foresight）等觀念。兩位作者開宗明義的指出，企業獲得更佳成果的方法有二，一是削減成本，一是增加產出。這項看法看來無過人之處，但有太多公司全心追求降低成本，縱以再造工程或企業瘦身（downsizing）的名義加以粉飾，也難掩削減支出之實。兩位作者主張，企業不能沒有效率，但在變動不斷的世界中，單單追求效率絕對不夠。

尋找「捉摸不到」的事物

人們為何重視成本而輕忽產出？因為他們的策略願景（strategic vision）太過狹隘。公司的策略決定於競爭對手的作法。百事可樂（Pepsi）想超越可口可樂（Coca Cola），福特汽車（Ford）欲擊敗通用汔車，其他產業亦如是。產業內絕大多數工作者罹患同樣的失明症，大家只注意同樣的問題，對其他現象視而不見。哈默爾指出，沉緬過往的公司與發掘未來的企業之間有一條分界線，也就是思考探索「捉摸不到」（not there）的事物。跨出這一步之後，公司還需要擬定策略，以便採取行動。
策略意圖不僅是策略，更是向外伸展的企圖心。甘迺迪總統曾在演說中提出一個著名目標，即在1970年之前讓人類豋上月球（註：美國前總統甘迺迪於1962年發表演說，宣佈美國將在1970年以前實施登陸月球計畫。1969年載有阿姆斯壯等三名美國太空人的「阿波羅11號」太空船成功登上月球。）。這就是策略意圖。
相機製造商Canon為超越全錄公司而生產一種便宜十倍的影印機。甘迺迪發表月球演說時，還不知道他的目標是否能實現，但是他那充滿企圖心的目標讓相關單位必須找出全新的作法，探索新科技的種種可能，以及隨時搜尋富有才幹的新夥伴。策略意圖驅策我們，讓我們超越眼前的處境，深入思考新世界。就某些方面而言，策略意圖就是領導的本質。
想實現超過能力的美夢，這種心態豈不愚蠢？這就是核心能力重要性之所在。公司可以掌握自身的技能與獨特能力。這些技能與本領或許與你的了解有所差別。你必須自問，自己的獨特之處在哪裡？你的顧客重視什麼，他們重視的東西為你帶來哪些新的機會？由於亞馬遜（Amazon.com）率先進入網路書店市場，美國大型連鎖書店邦諾（Barnes and Noble）永遠無法在網路賣書方面擊敗亞馬遜。但是邦諾有一樣東西是亞馬遜沒有的，就是設在都會與城鎮核心地區的店面。於是他們在書店裡擺了舒適的沙發、設立咖啡區，為兒童提供玩具，為自身賦予新的意義，從賣書地點轉為擁有豐富書籍的休閒場所。換言之，我們不應一味追求超越競爭對手，而應想辦法達到與眾不同的境界。

摘錄自《大師論大師－韓第解讀13位管理大師》第七章