《成功黏住好人才!》
拜託,不要談策略。想想看,職業球隊總經理會花一年53個星期、一星期8天、一天25小時,只為苦心吸收和培養最棒的人才。每位球員就是一個「個人品牌」;一隊球員就是一個「團隊品牌」;管理那些球員,就是所謂的……領導。(!)

領導軌跡:絕佳的工作場所(摘自第四章)

「領導人求才若渴,」我在第一章(「領導法則50條」)這麼寫道。現在要來說說他們到底有多……饑渴。

談到「人才」,我馬上想到比爾•沃爾希(Bill Walsh)──全國足球聯盟(NFL)中舊金山49人隊的前教練、總裁和總經理。我認識比爾已超過十年,他是個……人才迷。像比爾這樣的職業足球隊總經理,總是煞費苦心吸收和培養所能想像最好的48名球員戰鬥群,而且他們是……一年53個星期、一星期8天、一天25小時在做這件事。

人才是25-8-53的工作。這對領導48名球員的職業足球隊總經理來說,是理所當然的事。因此:如果你是48個人的財務部主管,為什麼不這麼做──用(完全)相同的方式,和做到(完全)相同的程度?

為什麼不?(真該死。)

一方面,良禽有擇木而棲的自由──挑最好的活兒幹,把最高的財務報酬收進口袋。因此,組織日益退居幕後。(不妨想想,自有自由球員制以來,球員是怎麼大致掌控了職業運動比賽。或者更好的例子:不妨想想網壇的大小威廉等運動明星,如何重新定義新時代的「人才」一詞。)

但在另一方面,擅長運用人才市場的企業,表現得比以前更好。(不妨想想球隊老闆如何一再改組球員陣容──馬不停蹄、持續不斷──就為了打造贏家組合。)

為了吸引、留住和爭取絕佳的人才,組織需要提供一個……絕佳的工作場所。人們不只在那得到「應得的報酬」,也可以……主動積極去做偉大的事情。在那,他們可以在……哇專案投資組合裡……加進……「絕佳元素」,並且為他們的「你就是品牌」加分。

11. 訓練!訓練!訓練!

為了準備向美國培訓暨發展學會發表演說,我發現美國勞工一年花在課堂上的平均時數是:26.3。

二十六點三。

26.3

這是很久很久以來,我看過最見不得人的數字。

我們活在「智慧資本」的時代中──我們這些受大學教育的白領勞工所做的事,有75%到90%會在未來十年左右,被價格239美元的微處理器取代。我們做了什麼事情,讓自己……好上加好……更優秀……愈來愈有價值?在我看來,根據美國培訓暨發展學會的數據,我們一天……只花……六分鐘在改進自己!

在我準備ASTD的演說時,我變得像律師那樣,用心記錄2001年5月三個星期中自己做的事。我做了41個小時的「工作」──包括一個半到七個小時不等的研討會。人生就是這樣,我花了17個小時,做些只能被歸為「其他」的事情(大部分不過是些纏著我們不放的瑣碎雜事)。而我的「訓練」(也就是準備)時間高達……187個小時。

也就是說,一般勞工的「訓練」相對於「工作」的比率是0.01。我得則是4.67。兩者相差將近500倍。

我並不是在往自己臉上貼金。完全不是。

恰恰相反,我相信自己愈來愈像是「正常」的「創意密集的勞動者」。這群人,我們通常稱之為「人才」。

想想「那個字」。人才。想想它的楷模。想想……訓練。你能想像女歌手、小提琴手、短跑運動員、高爾夫球手、飛行員、士兵、外科醫生、太空人……一年只受訓26.3個小時嗎?

當然你不敢這麼想。

為什麼?

為什麼女歌手不會這麼做,小提琴手不會這麼做,短跑運動員不會這麼做,高爾夫球手不會這麼做,飛行員不會這麼做,士兵不會這麼做,外科醫生不會這麼做,太空人不會這麼做,偏偏只有「商場人士」不認為訓練是必要的?

我覺得這真丟臉。這只是可恥問題之一。(一個大問題。)我認為,這件事就快要讓我們──個人和企業──自討苦吃了。

新主管:「到教室上課」

威爾許在奇異公司掌舵的頭幾年,致力掃除漫天飛舞的官僚習氣之後,進而使用他特有的「授權」形式,稱之為「合力促進」。定義:每個人都被敦促、被鼓勵,事實上是被強迫「對主管回嘴」。回嘴,而且是大聲回嘴。主管則「被鼓勵」(強迫!)豎起耳朵傾聽。傾聽,而且是專心傾聽。這是威爾許獨特的訓練-對話-交流方法,希望將那個龐大的企業中,無意義的事情通通掃除。威爾許斬釘截鐵告訴他底下的主管,一年要挪出二十四天上課。

如果我們置身於「員工發展業」,那麼大老闆就成了人才發展長、訓練長、傾聽長。

主管需要到教室,好好聽課。

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