實體會拖垮一切

　　實體的東西是完全屬於上個世紀的。沒有人想要處理實體的東西。實體既不方便又昂貴，就像已過世的喜劇演員喬治•卡林（Goerge Carlin）說的，如果你有東西，你需要有地方來擺這些東西。你要先購買原物料來製造實體產品，再將這個東西打包，才能運送到別的地方。更別說，你還得付費找個倉庫來儲藏這些實體產品，一邊還得擔心這些東西會不會過時，會不會變成沒用的舊東西。任何人都可以逆向解構你的產品，做出和你相同的東西。或許你會辯稱，別人的東西絕對沒你的好，就像卡林曾說過，「你注意過嗎？別人的東西是狗屎，你的狗屎是東西？」但只要有競爭產品出來，你就得降價搶銷量。實體產品令人痛苦，數位產品就不會如此麻煩。

　　自工業出現後，控制原物料及製造、行銷、運送等方法決定了各行業的本質。汽車製造商賣車、報社賣報紙、出版商賣書，他們的產品正代表（也限制）它們的身分。我們就是我們所製造機會（Google後來才起而仿效）。

　　貝佐斯不是在經營一家賣實體商品的公司；我認為他建立了一家販賣知識的公司。沒人比亞馬遜更了解消費者買了什麼東的東西。

　　雜誌社賣什麼？當然是賣雜誌。別回答得這麼快！2008年，科技出版商國際數據集團(IDG Communications）的高階主管科林•克勞福（Colin Crawford）表示，IDG不再是一家單純的出版公司。早在兩年前，IDG線上收入的成長超過紙本出版收入下滑的部分後，IDG的定位就已從紙本出版轉向數位出版。之後，克勞福在自己的部落格中寫道：他的團隊會聚焦在「顧客不斷改變的需求」，以及新的線上產品、手機產品和辦活動。他說，員工現在「已擺脫了紙本出版的負擔」。

　　紙本一直是出版公司的一個負擔。因為紙本生產內容很貴，製作紙本很貴，運送紙本也很貴。紙本限制了內容長短，讓你無法給讀者他們想知道的全部內容。紙本會讓你錯過最好的出版時機，無法提供讀者最即時的資訊。紙本只能一體適用，不能為每位客人量身訂做，讀者也無法經由點選而了解更多。紙本不能搜尋，也不能轉寄，紙本沒法好好儲存。紙本必須砍樹製作，還要用很多能源。紙本看完必須回收，這真是件麻煩事。紙本爛透了，實體爛斃了！

　　誰還想要實體？連亞馬遜也不要！沒錯，貝佐斯當初創辦亞馬遜是為了賣實體的東西，像是書、電子產品、硬體....幾乎任何能運送的東西亞馬遜都賣。就像cragslist網站的紐馬克總被說是對著報業的心臟打進一根木樁，貝佐斯也常被指責為讓獨立書店倒閉、讓大型連鎖書店經營困難的元兇。但消費者去折扣高、使用方便、選擇性又多的亞馬遜，何過之有呢？

　　貝佐斯很懂得如何處理實體的東西。他把庫存儘量降低，等顧客下訂單再去準備貨品。他沒有店面、不用付租金，更不需雇用賣場人員。他沒有貨運公司，但由於亞馬遜的運送量大，他和貨運公司可談到最優惠的運費。也因為銷售量大，他和供應商談到最低的供貨價格。他把省下來的一部分錢用來提供顧客較低廉的價格，結果使他的銷售量又提高。亞馬遜的成功就是靠效率、數量、周轉快速和薄利多銷。

　　我買了亞馬遜的股票，而且是長期持有，並不是因為貝佐斯創造出很棒的書店，而是因為他正在創造數位資產。他將他的數位零售服務賣給其他商家，給他們帶來網路顧客，有時還提供貨物管理和運送的服務，收取這些服務的費用。他同時也把亞馬遜的計算能力、儲存空間、資料庫、網購付費系統等電腦基礎設施出租，讓商家能以最低成本、用多少算多少的方式來租用。無數的小商家現在都使用亞馬遜的網路服務當作網購後台，以減少投資在電腦軟硬體的支出。

　　亞馬遜也創造了隨傳隨用的人力外包平台，稱為「機器土耳其人」（Mechanical Turk；這個名字來自1769年一部假的下棋機器，機器裡其實藏著一位下棋高手）。任何公司只要有重複性的工作，都可發包到這個平台，願意做的人就可賺錢，工資最低是一份工作賺一美分，例如請人辨識圖片中的地址，或將某些內容分類。這是一個很有彈性的人力市場。亞馬遜的這些服務，可協助人創業。

　　為什麼一家書店要做這些事？因為如此一來，亞馬遜可將它的成本中心變成利潤中心，而且亞馬遜還比Google更早看到這個機會（Google後來才起而仿效）。

　　貝佐斯不是在經營一家賣實體商品的公司；我認為他建立了一家販賣知識的公司。沒人比亞馬遜更了解消費者買了什麼東西；沃爾瑪不了解（對沃爾瑪來說，我們不過是沒名沒姓的大眾），信用卡公司也不了解（他們不一定知道我們在商店購物的細目）。但亞馬遜知道我們買了什麼，什麼時候買的，我們除了買這個，還另外買了哪些東西。亞馬遜會試著推銷一些東西給我們，看看哪些我們會買單。亞馬遜也因為太了解我們，所以知道用什麼方案能引誘我們買東西。它也有百萬筆使用者留下的評論和評價，這些真實的網友回應勝過任何消費者報告，比美國《消費者報導》（Comsumer Reports ）更好。沒人比貝佐斯更了解網友買些什麼，處理實體商品雖然麻煩，但貝佐斯卻因而獲得寶貴的商業智慧。

　　亞馬遜也已經做好準備要轉移到數位內容的販售。它已經開始賣電子書，將內容傳送到電腦或它所推出的電子書閱讀器Kindle上。它賣音樂，同時也賣電影供我們下載到電視機。透過評論、搜尋書籍內容、自動推薦等等的創新，亞馬遜在內容事業上已建立了堅強的實力。許多人買東西前都會先到亞馬遜上查詢，這就是亞馬遜的品牌和價值。

　　貝佐斯建立了一個數位知識和服務的帝國。就像速食店賣可樂賺的錢比賣起司漢堡還多、有些連鎖商店從店面房地產賺的錢比賣商品還多，同樣的，貝佐斯也不靠販賣實體商品來賺錢。亞馬遜的價值和Google一樣都是來自它的智慧，以及在數位領域的實力。

　　你賣的東西限制住你嗎？如果雜誌社不再認定自己是家雜誌社，如果書店可以變成販賣知識的企業，那你會是什麼？你真正的價值在哪？我打賭一定不是那些被你搬來搬去的商品。價值是來自於你的知識、你如何服務消費者，以及你如何預測消費者的需求，不是嗎？

(本文摘錄自第六章  法則六  新的商業現實：收入可能從另一個門流進來)