第5章 總統六守則      

第12章  關鍵資訊

自從新的資料處理工具,在30、40年前首度出現時,企業人不是高估,就是低估資訊在組織內的重要性。我們高估了電腦「商業模式」(business models)的運作能力,以為這些模式能夠做決策,或是可以協助處理大部分的業務。不過,我們也同樣低估這些新工具,認為它們只不過是錦上添花的工具罷了。

現在沒有人再談論商業模式,協助做經濟決策的話題。資料處理的最大貢獻,甚至不是在管理,而是在作業;像是電腦輔助設計,或是功能強大的建築設計軟體。

不過,就算是我們高估或低估了這些新工具,但我們還是忽略了,這些新工具會快速改變各項待解決的任務這個事實。

歷史不斷地告訴我們,觀念與工具兩者是相互依存、互動與共變的。企業就是這個觀念,資訊就是那個工具,目前這兩者正在交互影響。新工具將讓我們能夠(其實,說不定是迫使)以不同的觀點,來看待我們的企業,把企業視為:
資源創造者:也就是能把成本轉為收益的組織。
經濟鏈中的一個環節:管理人員必須全盤瞭解這個經濟鏈,才能管理成本。
創造財富的社會機構。
物質環境的創造者:這個物質環境,是屬於組織的外部環境,它提供組織機會與成果,但也威脅企業的成功與存續。

本文在於探討主管人員,獲取必要資訊所需要的工具,以及這些工具的基本觀念。

有些工具已經存在一段時間了,但幾乎從未被運用在企業管理;有些必須重新設計,以符合現代管理潮流;有些工具是明日之星,但是尚未定型,仍待設計。

雖然我們才正開始瞭解,如何把資訊當作一項工具來使用,但我們已經能勾勒出,有助企業管理的資訊系統要件。相對的,我們亦可以開始瞭解,明日企業(姑且稱之為:重新設計過的公司)的基本概念。

從成本會計到收益控制

我們或許已經把會計,這個最傳統的資訊系統,做了極大的變革。其實,許多企業已經由傳統成本會計(traditional cost accounting),轉為作業基礎成本制(activity-based costing)。後者,體現了企業流程的不同觀念(特別是製造業),以及不同的衡量方法。

通用汽車在70年前,首度發展出傳統成本會計,規定總製造成本是個別作業成本的加總。然而真正攸關競爭力與獲利能力是「總流程成本」(the cost of the total process),新的作業基礎成本制,就是在記錄並控制這項成本。

作業基礎成本制的基本假設認為,製造活動是一項整體流程,始於原物料、零件送抵廠房,但不終於完成品交到最終使用者手上,因為售後服務仍屬於產品成本;安裝也算在成本內,即使是客戶付費。

傳統成本會計衡量的是,完成某一事項所需的成本,譬如刻螺紋;作業基礎成本制,則同時記錄閒置成本,像是機器待修成本、待料成本,存貨待運送成本,以及重製或剔除劣質零件成本。

傳統成本會計不能也不會,去計入的這類閒置成本,往往等於(有時甚至超過)「實作成本」(the costs of doing)。因此,作業基礎成本制不但可比較、有效地掌控成本,更能夠逐漸「控制成效」(result control)。

傳統成本會計假設,某項特定作業(像是加熱處理)是必要的,且必須在目前作業的特定區域內完成;作業基礎成本制,則會先問:「一定要做這項作業嗎?要做的話,在哪做最適當?」

作業基礎成本制會把以前分好幾項的活動,像是價值分析、流程分析、品質管理與成本計算,整合成單項分析。

運用整合分析,作業基礎成本制可以大大降低製造成本,有時可以整整壓低1/3以上。由於多數製造商已經體認到成本會計的不足,所以作業基礎成本制對服務業的衝擊最大,因為像是銀行、零售商店、醫院、學校、報社、廣播電臺,或電視台等等服務業,幾乎沒有成本資訊。

作業基礎成本制呈現出,傳統成本會計運用在服務業的成效不彰,倒不是說衡量技術有什麼問題,而是傳統成本會計的假設錯誤。

服務業不像製造業,它不能採用傳統成本會計的個別營運活動成本假設。服務業的成本制只有一個假設,那就是整體系統成本的假設,而且這個成本在任何一段既定時間內都是固定的。

傳統成本會計的固定與變動成本劃分,對服務業來說並沒有太大的意義。傳統成本會計的另一項基本假設:「資本可取代勞動」,也不適用於服務業。

事實上,額外的資本投資,將要有更多的勞動來配合,尤其是在知識工作領域。舉例來說,一家醫院購入一件新型診療器具,或許還得多加4-5個人來操作。

其他知識型組織,也得記取這個相同的道理:定期間的所有成本都是固定的、資源不能替代、總營運活動必須計算成本,這些都是作業基礎成本制的假設。把這些假設運用到服務業,我們就可以獲得成本資訊並控制收益。

例如,數十年來,銀行已經試過把傳統成本會計技術,運用到銀行業務,也就是算出個別營運活動,以及服務的成本,但成效很低。現在他們開始自問:「哪一項作業(activity),是成本與成效的關鍵所在?」答案是:「服務客戶」。

任何一項銀行業務的客戶,單位成本都是固定的,因此客戶單位收益(包括客戶的服務、使用量,及各項服務組合)才是成本與獲利的決定因素。

零售量販店(特別是在西歐各國),早已知道這個道理。他們的假設是,一旦設置了貨架單位空間,成本就是固定的,管理人員的任務就是要在既定期間內,追求貨架單位空間收益的極大化。就因為他們能專注在收益控制,儘管貨品單價與利潤都低,他們仍能提高整體獲利。

服務業才開始運用,新的成本觀念。有些領域(譬如,研究實驗室)的生產力很難衡量,往往只能依賴評估與判斷。但對多數的知識與服務工作來說,10-15年內,我們就應該能夠開發出可靠的工具,用來衡量並管理成本,並把成本與成果配合起來。

我們愈是能清楚地思考服務業的成本計算,我們就愈能洞悉各行各業,吸引並留住客戶的成本。舉例來說,如果通用、福特與克萊斯勒,早就使用作業基礎成本制的話,它們就會瞭解過去幾年的強力促銷,根本是徒勞的;它們提供新車買主高額折扣與巨額現金回饋,但這些促銷手段卻讓三大車廠損失慘重,不但花了大筆金錢,甚至還丟了不少客戶。

其實,每項促銷活動都讓三大車廠的現有市場地位滑落;然而,促銷的成本與負收益,並未反映在公司傳統成本會計的衡量數字中,因此管理人員渾然不知這些損失。

傳統成本會計只能單獨反映個別製造活動成本,而這些成本並不會被市場的折扣,或現金回饋所影響。此外,傳統成本會計也不會顯示出定價決策,對市場占有率的影響。

作業基礎成本制可以顯示(或至少試著顯示),每項作業成本與收益變化,對整體成效的影響。要是早用這種新成本制的話,三大車廠強力促銷手段的損失,就能及早顯現。

事實上,由於日本車廠已經使用了一種作業基礎成本制(雖然還是在摸索階段),因此,豐田、日產與本田早就較能掌握,如何以折扣戰來和美國車廠競爭,從而穩住其市場占有率及獲利。

從法律夢幻到經濟現實

瞭解本身營運成本是不夠的,要在競爭日益激烈的全球市場中勝出,公司就得瞭解整個經濟鏈的成本,並要和經濟鏈中的其他成員合作管理成本,並達成收益極大化。

因此,公司除了要計算組織內部成本之外,還要加計整體經濟流程成本。而在這個經濟過程中,規模再大的公司,也不過是其中的一個環節。

對股東、債權人與員工來說,公司這個法人是一個存在的實體;但就經濟層面來看,公司是一個虛構的觀念。30年前,可口可樂只是一個授權商,實際生產是由個別裝瓶廠負責。如今,美國多數的裝瓶作業都是直接隸屬於可口可樂;不過,可樂消費者根本不在乎是誰生產。左右市場的關鍵是經濟現實,也就是整體流程的成本,誰擁有什麼並不是重點。

在商業史上,一直重複出現這樣的案例,一家名不見經傳的公司,幾年內不費吹灰之力就登上業界寶座。理由總不外是高明的策略、技術、行銷,或是製造精簡化。

然而,在所有的案例中,新當家的也享有極大成本優勢,往往比對手要低30﹪,而原因也永遠是這些長江後浪,知道如何管理整體經濟鏈的成本,而不是只管理自己內部的成本。

就管理「集團企業」體系內,供應商與經銷商成本來說,豐田大概是一般人談得最多的例子。豐田透過此一網絡,把汽車製造、經銷,與維修的總成本,當作單一成本流來管理,誰的作業成本最低、收益最高,就交給誰做。

不過,發明「經濟成本流管理」的不是日本人,而是美國人。通用汽車的創辦人杜蘭特(William Durant),最先使用這個成本管理法。大約是1908年,杜蘭特開始收購成功的小公司,像是別克(Buick)、奧斯摩比(Oldsmobile)、凱迪拉克(Cadillac)與雪佛蘭(Chevrolet)等等,再把它們合併到新成立的通用汽車。杜蘭特在1916年,另外成立聯合汽車(United Motors)子公司,專門收購成功的小型零件公司。第一批收購的對,象包括岱頓工程實驗所公司(Dayton Engineering Laboratory Company, Delco),這家公司握有發明人凱特林(Charles Kettering)的電子自動啟動器專利。

杜蘭特買下大約20家零件供應商;1919年,也就是他被免除通用執行長職務的前一年,在最後一次的購併中,他買下費雪車體(Fisher Body)。杜蘭特一開始就處心積慮地把零配件供應商,納入新車設計流程中,這樣他就能把完成品的總成本,當作單一成本流來管理。所以說,「企業集團」其實是杜蘭特發明的。

不過,在1950年到1960年間,由於工會的運作,造成通用零件事業部的勞動成本,高於其他獨立供應商,杜蘭特主導的企業集團體系反而成為公司累贅。一些通用的外部客戶,像是派克(Packard)與士刁必架(Studebaker)等獨立車廠,由於通用零件部產出的50﹪是賣給這兩家公司,零件成本的提高,使得這兩家公司紛紛求去,通用企圖控制零件主供應商成本與品質的計畫,亦隨之落空。

不過,在40多年的時間,通用的系統成本制確實讓它享有無人可及的成本優勢,就算是長期以來的最大競爭對手士刁必架,也難望其項背。

西爾斯百貨,是第一個模仿杜蘭特體制的公司;1920年代,西爾斯百貨與供應商簽訂長期合約,並買下對方的少數股權。西爾斯因此可以在供應商設計產品時,與他們討論,並管理整體成本流,這使得西爾斯數十年來享有無人能及的成本優勢。

1930年代初期,總部設於倫敦的馬克斯賓塞公司,模仿西爾斯百貨,同樣獲得成本優勢。20年後,日本企業在豐田汽車的帶頭下,研究並模仿了西爾斯與馬克斯賓塞。1980年代,渥爾瑪百貨則是把這項方法加以修正,允許供應商直接把產品庫存在貨架上,進而省掉倉儲費用與近1/3的傳統零售成本。

不過,這些公司仍是鳳毛麟角。自從1890年代新古典經濟學派的馬歇爾(Alfred Marshall),敘述過整體經濟鏈成本後,經濟學家已經知道它的重要性,但是企業人仍把它視為抽象理論。然而,管理經濟成本鏈已逐漸成為一個必然的趨勢;的確,主管除了要組織、管理成本鏈外,更要把其他事項(尤其是公司策略與產品規劃),當作一個經濟整體來考量,跳脫個別公司的法定限制。

成本訂價制(cost-led pricing)轉變成定價成本制(price-led costing),是驅使公司採用經濟鏈成本制的一個強大動力。西方企業,傳統上是以成本為基礎,往上加一個理想的利潤率,然後訂出售價,這就是成本訂價制。西爾斯與馬克斯賓塞,很早就轉為定價成本制,它是根據客戶願意支付的價格,來決定可容許成本,並且是在設計階段就開始這麼做。

一直到最近,都很少有公司採用定價成本制,如今它已成為制式工具。日本公司首先將定價成本制運用在外銷業務上,如今渥爾瑪及美國、日本及歐洲等其他量販店,也正在實施這種制度。克萊斯勒最近一些車款的成功,與通用釷星汽車的暢銷,都是拜定價成本制之賜。不過,唯有公司瞭解,並管理經濟鏈的整體成本,才能實施定價成本制。

同樣的觀念,也適用於委外、聯盟,及合資企業。其實,只要是基於夥伴而非控制關係的組織架構,都適用。這類的企業體,已取代傳統母公司完全擁有子公司的型態,逐漸成為企業成長的模式,尤其是在全球經濟的環境下。

不過,多數企業轉為經濟鏈成本制,都不是一帆風順的。首先,在整體經濟鏈中的各公司會計制度,必須齊一,或至少要互通。但事實上,每家公司都有自己的會計制度,而且只有自己的制度才是可行的。

此外,經濟鏈成本制需要各公司資訊共享;但是,就算是在自己的公司內,一般人對資訊共享都是很抗拒的。儘管挑戰多,企業現在一樣能找到方法,實施經濟鏈成本制,寶鹼公司就是一例。

寶鹼採用渥爾瑪與供應商,培養緊密關係的模式,和全世界300家供銷寶鹼產品的大型零售商,共享資訊,並實施經濟鏈管理。

不管是什麼困難,經濟鏈成本制都是勢在必行。否則,就算是最有效率的企業,也會因成本優勢的逐漸喪失而挫敗。

摘錄自第12章

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