捷安特傳奇--GIANT全球品牌經營學

第一章 全球布局三部曲
第一節　首部曲：建立堡壘，快速拓展全球市場

由於抽單的危機，巨大跨出品牌國際化的步伐又快又急，幾乎每隔一年就進軍一個國家，全球布點首選歐洲，後美國，再進軍日本、澳紐。

1986年，在荷蘭成立捷安特歐洲公司，隔年設立捷安特美國公司；1988年，分別在德國、英國與法國設立子公司；1989年前進日本，1991年設立捷安特加拿大與澳洲公司。短短五年之內，快速建立全球各地的灘頭堡。

首站選擇荷蘭的策略思維有三。一是當時的OEM客戶都在美國，先進軍歐洲可避免與客戶正面交鋒；二是歐洲是自行車發源地，擁有最挑剔的消費者，而荷蘭則是自行車使用率最高的國家，因此將捷安特歐洲公司設於荷蘭，可更精準掌握在地消費者的需求；三是阿姆斯特丹為歐洲大港與大門，而且使用多種語言，有助於了解歐洲市場。

為了彌補SCHWINN的訂單缺口，初期，海外子公司是以銷售導向為主，各地的品牌形象不一，例如：歐洲以高級登山車切入市場，美國則主攻物美價廉的中低階產品。

當時，各地市場偏屬單一需求。美國登山車蔚為風行，歐洲則是盛行公路競賽車，捷安特將美國流行的登山車引進歐洲，另一頭，把歐洲的公路賽車介紹給美國消費者。之後，綜合歐美產品特色，把登山車與公路車同時引進八成以上為代步車的日本市場。

雖然，巨大快速於各地開疆拓土，建立「捷安特」品牌與通路，但仍不失其一貫穩健的思維，讓當時人才、產品、通路……各方面尚不健全的巨大，能安度波濤洶湧的第一階段全球競爭。歸納其全球布局第一階段的策略作法包括：

品牌不僅是腦力戰，更是資源戰，巨大堅持每家海外子公司百分百獨資，原因在於可以貫徹集團理念。從無到有，一點一滴建立，雖然辛苦，但可避免日後發生股東理念不合的問題。這很像騎自行車，得靠自己的雙腳，前進速度取決一步步的踩動力量，雖然原始，但快慢全能掌控。事實證明，捷安特品牌國際化經營能有今日成果，穩健、扎實的「踩動哲學」絕對是成功關鍵之一。

選擇百分百獨資建立子公司，光是資金，就得耗費比別人更多。不同於OEM，產品出口押匯就能將客戶支票兌現，自有品牌從產品出貨到經銷商，再到當地消費者手上，期間所有財務巨大必須獨力支應。初到海外設立據點，由於沒有知名度，無法申請信用額度，巨大便把原先在台灣購置的土地全數賣掉，加上OEM事業的獲利，初期投入約新台幣10億元資金，全力發展自有品牌。

有了銀彈外，還要有一流的制度。巨大設立海外子公司時，所有制度都採國際標準，不但找當地最頂尖的律師事務所負責子公司的法律相關事務，更與全球八大會計師事務所合作建立財務制度。當然，聘雇頂尖公司提供一流的服務所費必然不貲，例如簽證費對那時規模還小的巨大來說，就是一筆昂貴的支出，「法律與財務的錢不能省，一開始建立好的制度，才能將日後的管理問題降至最少，」羅祥安說。

更重要的是，善用最了解在地市場的當地人才。巨大剛開始設立海外子公司時，企業沒有足夠的國際人才可以外派，對當地國情、語言也一竅不通，「除了英文，其他如荷蘭文、法文、德文等歐洲通用語言，沒人會講，」羅祥安說，要滿足當地市場需求，就必須借重當地對自行車業有經驗的人。

以巨大的荷蘭經驗為例，初到荷蘭設立捷安特歐洲子公司時，來了一位讓羅祥安印象深刻的面試者，他原是當地某自行車業者的課長，在羅祥安問完所有問題後，他反問三個問題。

第一個問題：捷安特對品質的看法為何？

羅祥安回答：不重視品質的公司是不會成功的。在了解捷安特視品質為生命後，他點頭表示滿意。

第二個問題：由於看過太多亞洲企業到歐洲發展不順就關門歇業，捷安特準備做多久？若歐洲控告台灣反傾銷，致使無法進口台灣自行車時，捷安特會怎麼做？羅祥安回答：目標是永續經營，至少以百年為單位，而且絕對不會棄當地的經銷商於不顧，若自行車不能進口，捷安特會在當地設廠。

第三：若要聘用，就要連他的搭擋一起聘用，因為他們分別擅長管理與行銷，缺一不可。後來，巨大同意聘用兩人，人事成本超出預期好幾倍，「他們的薪水比我跟董事長還高，」羅祥安笑著說。

1980年代末期，台灣在國際的品質形象還是很糟糕。1987年上映的美國電影「致命的吸引力」，有一幕女主角的雨傘被風吹壞，她隨即輕蔑的說：「這一定是台灣製造的。」MIT的負面形象，對於有心進軍國際的業者，幾乎等同「致命的殺傷力」。

尤其面對全世界對自行車品質要求最高的歐洲消費者，儘管之前是幫世界品牌代工，「但我們那時對車子了解有限，甚至沒騎過好車，當時台灣也沒有騎車的環境，」羅祥安坦言，以巨大當時的品質與技術水準其實是無法滿足歐洲消費者的要求。

進入歐洲，讓巨大直接挑戰最高難度。當第一批貨送到捷安特歐洲，總經理Leo Schoormans先是傳來幾張傳真，上頭寫滿了對產品的不滿之處；隨後，電話就響起，雖是遠隔重洋，他仍是毫不客氣地賣力批評了一番，末了，說了句：「你們這樣的品質，我們怎麼銷售？」除了說抱歉，劉金標馬上召集製造、品管主管，研討改善對策，並對大家說：「我們現在沒有資格將自行車賣到歐洲市場，因為根本尚未達到品牌的基本門檻-品質。」

之後的半年，劉金標像苦行僧，不但天天泡在工廠，還一一走訪協力廠商，溝通如何做到歐洲的品質水準。對於自行車成車廠來說，除了生產車架之外，還要採購很多的零組件，因此不單要提升自己的品質，連零組件的品質也要配合提升才有可能做出好的產品。當時尚未有統一標準，每家協力廠均堅持自己的尺寸、標準才是正確的，劉金標不但自掏腰包遠從日本買回標尺送給協力廠，還不厭其煩的親自到協力廠的工廠內，一家家溝通，共同找方法，同時建立檢測標準。

但是，品質提升到一定的程度之後，常會遇到瓶頸，讓劉金標很頭痛。有天，他到鹿港，經過一間雕刻店，被擺在門口的一件作品吸引，佇足欣賞。那是一件木雕魚簍，栩栩如生，傳神展現竹編的質感，他心裡讚嘆：「木頭怎能刻得這麼像竹編一樣。」店裡有位年約八十多歲的老師傅李松竹，專注於雕刻工作的雙手還微微發抖。劉金標買回那件作品，並在週一的週會上分享：「為何這位八十多歲的老先生有辦法刻出這麼棒的作品？因為用心。品質也是，用心是品質做好的條件。」

劉金標從雕刻老師傅身上領悟做自行車要如同做工藝品一樣，因此特別為歐洲市場成立IA（Industry Art，工藝）生產線，集合廠內表現最好的技術工，要求每個人抱持如同老師傅雕刻的專注，「用心」做好品質。他也親自上場監督，一看到瑕疵，馬上停線，「因此生產線常處於停線中，嚴重影響交貨進度，」劉金標回憶。經過半年的努力，終於獲得歐洲總經理的認可，也不再認為受雇於台灣公司會「沒面子」。之後，台灣廠其他四條生產線也如法炮製，提升產品品質。

「用心」終於得到回饋，捷安特歐洲在第二年開始獲利。高級登山車加上嶄新形象，引領新的潮流，扭轉歐洲人原本認為登山車是「野蠻人」（美國人）在騎的印象；當時，在歐洲只要提到捷安特，就會聯想到高級登山車。「如果說，巨大有什麼過人之處，那就是從一開始，把捷安特定位為國際市場的高級品牌，」劉金標說。

雖然，海外子公司是巨大百分百控股，但巨大將之視為當地策略伙伴，子公司擁有經營自主權，母公司負責提供所有必要的資源，積極開發高品質、高價值的產品供應各地市場；海外子公司總經理則在前線帶兵打仗，建構當地經銷網，回應市場情報給母公司，提升捷安特品牌滿足當地消費者的能力。

在全球布局首部曲裡，巨大不但補足了最大客戶抽單的訂單缺口，更因布局全球市場，創下成立十八年來的成長新高。雖然，在品牌的兵家必爭之地美國市場，捷安特直到2000年才開始獲利，日本市場則在成立七年後才轉虧為盈，但整體而言，海外子公司確實為集團挹注了不少營收與利潤。1990年，營業額達到54億元，全年稅後純益近3億元；隔年，捷安特品牌銷售額占總體營收五成。1994年12月29日，巨大以每股55元在台灣掛牌，成為公開上市公司，寫下第二個成長高峰。

巨大之所以能成為全球最大自行車整車集團，1990年代建立的兩岸分工模式功不可沒，奠定了捷安特品牌在全球的龍頭地位，堅強的製造實力與商品化能力，更讓其成為唯一ODM（Original Design Manufacturer）與自有品牌並重的自行車廠商。

嚴格說來，比起同業，巨大進入中國的時間算晚，直至1992年才正式西進。早在1980年代，因為中國改革開放，吸引外資投資設廠，台灣自行車零件廠紛紛到深圳設立工廠，在華南地區形成產業群聚地。當時，所有的協力廠商都希望劉金標能登陸設廠，但他認為這得從長計議。

劉金標不是不去，也知道中國是世界舞台的重要一角，雖然看準趨勢，卻不貿然投入，花了四年時間，關注中國在改革開放之後的整體環境變化，期間還發生1989年的天安門事件。「我們一直在看中國會不會走回頭路？只要有任何可能，我們是絕對不敢去的，」劉金標說，從各方面判斷中國會持續開放，擁抱市場經濟，才於1992年啟動投資中國計畫。

國內管理學泰斗、元智大學講座教授許士軍印象深刻指出，早在1980年代，巨大就贊助香港中文大學主辦兩岸經發會議，藉由各種研討會了解中國情勢，「他們在公司還很小時，就開始做功課了。」

十三億人口的市場看似大的驚人，卻讓很多世界知名品牌跌跤，有的虧損連連；有的退出市場，捲土重來才獲利。

但捷安特在中國各地卻頻傳捷報，1998年，捷安特成為中國自行車第一品牌；2000年，與宏 、統一、旺旺同列中國國務院工商管理局重點保護商標名錄。2004年，與可口可樂、吉列等世界品牌同獲中國馳名商標認定（商標受大陸官方認定、保護），是排行榜內僅有的三家外資企業。2007年，獲得外商第一家出口免驗企業認證。根據中國商務廣告協會、中國傳媒大學發表的「2008中國消費者理想品牌大調查」結果顯示，捷安特高居自行車類榜首，遙遙領先第二、三名的鳳凰、永久等競爭品牌。

品牌知名度打開後，在中國出現了「捷安特」現象。捷安特成為高級車的代名詞，精品名牌有A貨，自行車竟也有仿捷車。產品有人仿，員工當然也有人挖角，同行打出「只要是捷安特員工，免試直接錄用」……。

捷安特目前在中國內銷的年銷售量已超過一百五十萬台，且在持續成長中。巨大為何在中國能如此成功？有哪些成功的學問？

巨大前進中國採取內外銷並重的策略，這是日後豐收最重要的成功關鍵。大多數前往中國設廠的台商看中的是當地低廉的人工成本，以大陸為生產基地，大賺外銷財；但巨大看中的則是中國龐大的市場商機，因而設廠的考量不是選擇同業群聚、以外銷為主的華南據點，反而是鎖定到能內外銷並重的華東地區設廠，「十三億人口怎麼可以只做外銷？不能只為貪圖工資低廉就去設廠，」劉金標說。

1992年，巨大於昆山成立捷安特中國，1994年4月開工投產。

巨大是早期進駐昆山的大型台商，當時昆山都還是水泥磚造廠房，為了興建鋼構工廠，巨大還特地從台灣找了設計師到中國，與當地設計師合作建廠。

原是巨大公司資材部經理，現任捷安特中國總經理鄭寶堂回憶，十多年前剛到昆山時，水龍頭打開流出來的是泥巴水，在旅館接一通電話得從五樓走到一樓；白天的昆山是一望無際的稻田，晚上七、八點後，街頭變得冷清，一片寂靜，「根本找不到吃的，我們曾吃了一個多月的泡麵。」現在的昆山不可同日而語，入夜後，燈火通明，顯得明艷照人。

昆山廠的半數產品內銷中國，半數外銷美日等國。2004年，巨大於四川設立成都廠，產品以銷售大西部市場為主，2007年再成立天津廠，供應華北與東北市場，部分銷往日本、韓國。由於中國幅員遼闊，分成三大區塊可以讓捷安特就近對市場做快速反應，服務所有中國消費者。

進入中國市場，巨大選擇最困難的自建行銷通路。1978年時，中國雖已改革開放，但在舊有的計畫經濟體制之下，配銷通路是國有的配銷站，也沒有信用制度、批發商、零售商等成熟的商業運作活動。「到了90年代還是大鍋飯思維，」大中華區行銷總經理劉湧昌說。

考量到中國的經銷商不知如何賣捷安特的車子，以及嚴重充斥應收帳款無法回收的問題，巨大決定自己建立行銷通路，密集在每一個省會與地級市徵募捷安特的當地經銷商，以便快速在中國大規模開設專賣店，曾創下一星期內在成都、蘇州、無鍚、北京等四個城市接連展店的紀錄。

搶速，不代表忽略了慎選經銷商的重要性。由於當地最大的經銷商都被中華自行車（CBC）或是中國五大品牌壟斷，捷安特反向操作，找當地第二大經銷商或是熱愛自行車者如選手、教練合作，挑選原則，以務實、誠信為優先考量。雖然評斷一個人的能力或許可以透過考試，但品德就很難考評，日後還是不免碰到少數「看走眼」的案例，巨大邊做邊調整，不對的人換到對為止，「真的像鄧小平講的摸著石頭過河，」劉金標說。

第一波的一級代理經銷商（包括直營子公司、銷售部、省級代理商）約有六十個，都是劉湧昌親自面試。當時，展開馬拉松接力賽，幹部在機場接到應徵者後，直接帶到辦公室，由劉湧昌進行面試，一天下來面談了數十位經銷商，常忙到半夜才能休息。

一邊應徵經銷商，另一頭則安排通過面談的經銷商受訓，緊鑼密鼓進行展店相關事宜。連劉湧昌在內的台灣管理幹部都親自為經銷商上課，從自行車的專業知識、經營管理、品牌概念、企業文化……，培養其成為博學多聞（Knowledged people）的專業人才，其中不少人現在都變成當地的重量級專業人士。

此外，針對中國嚴重的呆帳問題，巨大特別設計「鋪底額度」制度。此制度是一種信用額度，在一定信用額度內，不用現金就能提貨，方便經銷商展店。捷安特中國再根據經銷商的財務狀況、銷售與信用情形、當地市場競爭態勢，適時調整鋪底額度，達到風險控管之效，十多年來，創造了數十億元人民幣營業額，呆帳比率甚至比美國子公司還少。

1993年底，中國第一家捷安特專賣店於上海徐家匯開幕，寬敞明亮的潔淨店面、親切與專業的店員，與雜亂的傳統自行車店，或各家廠牌龍蛇混雜的大賣場形成強烈對比。選擇上海的原因，是這座城市是全中國最能接受新事物與流行資訊的地方，也是測試消費者偏好的最佳試驗地。當時昆山廠尚未量產，為了搶速，測試市場水溫，巨大先從台灣運送自行車到店裡銷售，「產品不暢銷，馬上下架，再換新的上去，」鄭寶堂說。

從第一階段的全球布局裡，巨大汲取經驗，在中國也採取在地深耕的策略，不僅是管理人才，連設計人才都是就地取材。鄭寶堂指出，若不採用這種類似移民方法的經營模式，在中國很難生存的。捷安特中國的在地化原則是「三才一理」，也就是「人才、資材、財務、管理」都要取材當地。

大陸員工忠誠度不足，時常跳槽，是很多到中國發展的企業面臨的問題。相較之下，捷安特中國的人事穩定度益發令人羨慕，很多中國員工都是開路先鋒，像第一批聘用的華東地區總經理年資已有十多年，而年資達十年以上的員工更超過三百位。

為何捷安特能讓中國員工待得住？

首先，就資方而言，在第一關聘用人才時，就以「誠信、踏實」為首要標準。其次，就勞方而言，在世界級的企業工作，也讓中國員工擁有成就感。更重要的是，對中國員工的升遷與福利一視同仁，捷安特中國的很多管理幹部，包含各地副總與協理幾乎都是在地人，甚至也有大陸人擔任總經理，台幹位居副總的例子。

面對深不可測的中國市場，難免犯錯，但是，失敗經驗要能轉化為成功的教材。捷安特在中國也有許多失敗經驗，即使已經做了詳細的市調與規劃，仍難免出現判斷錯誤的情形，例如產品顏色不符合消費者喜好、行銷活動沒效果、看錯經銷商，被捲款潛逃……。

以行銷活動為例，萬人演唱會的行銷活動在台灣甚受歡迎，捷安特中國也曾複製此模式，想藉此吸引中國的年輕消費者，結果時機不對，碰上學生準備大考，來參加的人很少；也曾針對青少年族群，設計小輪子的輕巧自行車，沒想到市場反應不佳，因為中國青少年認為大車的速度才夠快感。

「犯錯沒關係，發現不對，趕快調整，下次不要再犯同樣的錯，」鄭寶堂告誡捷安特中國的員工，巨大的文化絕對容許犯錯，因為要不斷追求創新，「但是，跌倒了，要記得抓一把沙子起來，做為日後茁壯的養份。」

這個世界名牌懂得用中國思維說話，無限延伸消費者全新視野。初進入中國時，適逢改革開放，捷安特打出「換個步伐前進」的廣告詞，成功貼近中國社會動脈，讓消費者一下子就記住這個國際時尚品牌。

不但引領風潮，捷安特還創造了很多第一。

捷安特是第一家為中國自行車「上色」的品牌。十多年前，中國消費者只有外型又黑又笨重，俗稱「黑老虎」、「老坦克」的自行車可選擇。捷安特登陸後，訴求時尚，推出色彩豐富、騎乘輕盈的自行車。另外，陸續贊助北京、河南、河北、江蘇各省的省級自行車隊，推廣自行車運動，並以各地直營店為中心，積極經營車友俱樂部，讓中國從代步車市場朝向運動休閒市場發展。

捷安特也是第一個改變中國消費者習慣的品牌。以北京為例，消費者一定要親眼看到現場組裝，確定品質後才願意購買，但捷安特卻是將一台台組裝好的自行車排列在展示台，以售後服務建立口碑。

第一個保證全國同價的業者，尤其捷安特屬於高價自行車，當時，沒人相信捷安特做得到。現在回頭看，這不啻是捷安特在中國致勝的重要策略，「消費者不討價還價，就能真正以服務勝出，」劉湧昌說。

第一個因應當地需求，提供多元車種的業者。例如：為滿足年青人追求時尚，推出情侶對車；針對退休人員組隊騎車健身，開發可遊山玩水的長程旅遊車；因應城市變化推出車體輕巧的都會城市車，容易提上樓，可防失竊；而能夠攜帶上地鐵、汽車的折疊車，更是蔚為風行，「消費者感覺折疊車好收納，又是小輪車，物超所值，」鄭寶堂說。

行銷活動更是出奇制勝。第一個做戶外燈箱、第一個在公交車（公車）與出租車（計程車）上打廣告、第一個在足球比賽推出競猜（有獎徵答）活動，短短幾天，湧進近二十萬封信，連抽獎都要跪在地上才能抽出幸運兒。

中國崛起後，世界把焦點放在這個龐大經濟體，當大家意識到中國市場是世界市場時，巨大早在十多年前就以全球觀點經營中國。

面對防不勝防的仿捷車，捷安特的因應策略是運用全球資源，不斷推出新品，讓競爭者永遠在後面苦追。劉金標指出，只要在全球有優勢，就不用擔心中國沒優勢。舉例而言，在產品設計上，巨大可以結合歐美設計師、日本先進材料等資源，隨時根據市場競爭，創新產品，引導流行，「被copy（複製）沒有關係，我們手上還有很多牌可以出。」在劉金標眼中，中國是全球競爭最嚴厲的戰場，經營者輸掉大陸戰局，等於輸掉全球。

巨大以自行車創造在中國市場的高成長之後，下一個發展重心放在電動自行車。中國很多大城市為了降低空氣污染，禁止騎乘機車，使得電動自行車市場大幅成長，尤其高油價、環保意識高漲的時代，電動自行車市場更是商機無限。2004年，巨大成立電動自行車事業部，2005年在昆山設立全球電動自行車研發與製造供應中心，除了拓展中國市場之外，未來也規劃由中國向全球市場推展電動自行車。

前進中國，強化了巨大國際開發、分工製造的能力，也讓其成為世界最大自行車集團。

完成全球產銷布局之後，巨大於2000年建立以台灣為營運總部的全球運籌管理（Global Logistic Management）模式，持續強化跨國研發、採購、製造、行銷……資源整合能力，建立靈敏的價值鏈系統。

不是產品賣到國際市場，也不是到海外設廠就叫全球化公司，有能力整合全球資源才是全球化公司。羅祥安不諱言，2000年後的巨大集團才算是真正的全球化企業，在此之前，只是在各地設有子公司的經營團體。

2000年後，為了讓集團更有效率運作，巨大確立由台灣總部進行全球運籌管理，同時肩負知識分享與資源整合的任務，透過此平台，將各地成功經驗融合成為The GIANT Way（巨大之道），再快速複製到各地子公司，做為追求成長的基石。

台灣總部扮演「策略（Strategy）、支援（Support）、服務（Service）」的3S角色，提供研發、品牌、稽核、資訊、財務、經營管理Know-how、智慧財產權、後勤支援等運籌管理功能。

所謂策略，是由總部負責規劃集團發展的策略，擬定長期目標。2006年，巨大總部提出2010年要達到集團自有品牌營收倍增（B02）計畫，在這個長期目標之下，再展開各子公司的年度工作計畫，後續再就策略上協助子公司達到短期目標。至於支援與服務，則是由總部提供各子公司有形的資源與無形的服務，如建置總部與子公司間的資訊系統、成立採購整合中心等等。

過去海外子公司為因應當地消費者的特性，全心衝刺市占率，各市場的品牌形象也未統一。在成為世界最大自行車集團後，巨大必須深耕品牌，子公司也需具備更多的能力，台灣總部的責任是針對各個子公司的優劣勢，截長補短，如建立制度、規劃發展方向，協助其蛻變為在地品牌經營者。

此外，總部也肩負引領未來發展方向的責任。例如：拓展全球女性市場，並賦予全新的「Liv」品牌名稱，傳達活在當下的生活態度。新的Liv品牌將女性消費者分為家庭主婦、職業婦女、創意工作者、單身女性四種類型，以此做為個性化商品的主軸。「全球人口的50％為女性，過去自行車沒有滿足女性需求，人家不做，現在我們來做，」集團執行副總經理兼財務長杜珍指出，女性專賣店不只提供女性專屬的車款、配備，還要滿足女性愛美、追求時尚的心情。

2008年4月，巨大在台北開設了全球首家女性自行車專賣店，計畫向全球各地複製經驗。走進位於敦化北路的Liv專賣店，首先感受到的是明亮、時尚的氛圍，像朵朵白雲的不規則天花板、舒適的高質感沙發、設計感十足的陳設……，營造精品店的感覺。「無中生有的創新，對當地子公司很難，所以得由總部出發，開創集團的新局，」羅祥安說。

不過，巨大轉型成以台灣為營運總部的全球運籌模式，剛開始也讓各地子公司與製造廠的總經理適應不良。原因在於，以前這些總經理擁有極大的經營自主權，但轉型後，諸如品牌行銷、研發、資訊系統、庫存管理、風險控管等權力回歸總部，磨合期間就必須透過不斷的溝通，「讓子公司知道總部的目的在統籌資源，發揮綜效，協助大家成功，」羅祥安說。

整合後，果然效益明顯提升。以前，各地的電腦系統互有差異，無法協同合作，轉變後，接單生產從九十天縮短為十四天，再至現在的十天，不但提高即時生產速度，也大幅降低各地經銷商的庫存壓力，還能視各地消費者需求，找出適合產品，進行聚焦生產。

令人訝異的是，位於大甲的台灣總部，員工人數才約一百人，卻為集團內的十二家海外子公司、八座製造工廠，以及遍布五十多國的一萬多個經銷據點服務。

總部能夠小而美的關鍵，是巨大不似其他全球企業採取中央集權，而是強化信任關係，充分授權，讓子公司自主專業經營。「總部最終目的是要讓各子公司成功，而不是總部去管子公司，」巨大集團特助許立忠說。

以財務報表為例，業界常見的作法是要求子公司配合總部格式，但巨大卻是讓子公司照各地的會計制度與形式製作報表，再由總部財務部匯整與整合成統一格式，儘量把繁瑣的行政作業降到最低。

「子公司的經驗移轉是總部產生優勢的來源，這也是巨大的成功之處，」政大企管系教授于卓民觀察，如何透過系統化、制度化掌握全球各地市場脈動，是台灣自創品牌須挑戰的難度。而這種透過總部後勤支援與資源共享體系的全球運籌模式，已是巨大集團經營的基礎，也是打造其下個成功模式的奠基工程。

全球布局讓這個台灣代工廠得以開枝散葉，茁壯成世界最大的自行車集團，年產量亦從創業之初的三千八百台成長至2007年約五百萬台，三十五年間成長一千三百倍。除了創業的頭四年，截至2008年為止，年年獲利，預估到2010年，自有品牌營收將較2005年倍增，達8億5000萬美元，為這個來自台灣的傳產國際品牌寫下另一頁傳奇。