我先從一個根本現象說起:除非有東西可比較,大部分人都不知道自己要什麼。我們要等到在環法單車賽看到冠軍選手騎的車型,才知道我們想要哪一種越野單車。我們要等聽過一組音響比前一組音響的音效好,才知道自己要哪組音響。我們甚至要等到發現某位親朋好友做的正是我們認為自己應該要做的事,才知道自己的人生要怎麼過。所有事情都是相對的,這就是重點。我們就像要在黑夜著陸的飛機駕駛,希望跑道燈能在我們左右,引領我們到著陸點。
以某個名叫山姆的電視購物銷售員為例,他在決定把哪些電視機種擺在一起展示時,對消費者玩的也是同一套花招:
36吋國際牌(Panasonic)電視機,690美元
42吋東芝牌(Toshiba)電視機,850美元
50吋飛利浦(Philips)電視機,1,480美元
你會選哪一台?在這個例子裡,山姆知道顧客會不知如何計算各項選擇的價值。(誰真的知道690美元的國際牌電視是不是優於1,480美元的飛利浦電視?)但是山姆也知道,面對這三個選擇,大部分人會挑中間選項(就好像飛機著陸時要落在左右跑道燈之間)。因此猜猜看,山姆在訂價時把哪台電視機訂為中間選項?答對了,就是他想賣的那一台!
當然,聰明人不是只有山姆一個。《紐約時報》最近刊載了一篇專以為菜單訂價為業的餐廳顧問拉普(Gregg Rapp)的報導。拉普知道羊肉今年相對於去年應該如何訂價;羊肉要配南瓜還是義大利燉飯比較好;還有,主菜價格從39美元漲到41美元時,點餐數是否會減少。
拉普知道,即使沒有人會點菜單上的高價菜,這些菜還是能增加餐廳的收入。為什麼?因為即使人們通常不會點菜單上最貴的菜,卻會點次高價的菜。因此一家餐廳能靠著昂貴菜色,誘使顧客點次貴的菜餚(有技巧的運用這點,可以帶來較高的利潤!。
現在,我們用慢動作分解《經濟學人》的手法。
回想一下,它的三項訂閱方案如下:
1. 網路版,59美元
2. 雜誌版,125美元
3. 合訂雜誌版加網路版,125美元
我把這些訂閱方案告知100名麻省理工學院(MIT)史隆管理學院的學生,而選擇各方案的人數如下:
1. 網路版,59美元:16人
2. 雜誌版,125美元:0人
3. 合訂雜誌版加網路版,125美元:84人
目前為止,這些史隆的MBA還算聰明人。他們都看到合訂方案優於單訂雜誌版方案之處。但是,他們的選擇是否只受到單訂雜誌版方案的影響(接下來我都以「誘餌」這個恰如其分的名字稱呼這類選項)呢?換句話說,假設我移除「誘餌」訂閱方案,只剩兩種選擇如下:
如此一來,學生的反應會和之前一樣(16人選網路版,84人選合訂方案)嗎?
當然會一樣,不是嗎?畢竟,我剔除的是沒有人要的選項,所以不會有任何影響。對嗎?
一點都不對!這一次,選擇59美元網路版的人數從之前的16人增加為68人;選擇125美元合訂方案的學生從之前的84人降至32人。
是什麼讓他們改變了心意?我向你保證,不是什麼理性的原因。讓那84人選擇合訂方案(並讓16人選擇網路版方案)的原因,不過就是一個誘餌。沒有了誘餌,他們的選擇也變得不一樣,有32人選合訂版,而有68人選擇網路版。
這不只是非理性行為,甚至是可預測的非理性行為。
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