序 文
尋找台灣長尾 游美月／經濟日報總編輯
2006 年年尾，在台灣經營五十年、擁有四家主流平面報紙的聯合報系，宣布結束出刊二十八年的《民生報》；早在半年前，中時報系已率先關掉經營多年的《中時晚報》，加上《大成報》、《台灣日報》等，至少有五家報紙禁不起虧損，退出台灣市場。
媒體產業的低氣壓不只籠罩台灣，這幾年世界各大報業集團持續裁減人員及降低成本，媒體經營者不斷探索轉型的契機，英國最負盛名的《經濟學人》（ The Economist ）雜誌在一篇〈誰殺了報紙？〉的專文中，明確指出西方傳統報業面臨嚴峻的考驗，在所有「老」媒體中，報紙受到網際網路的衝擊最大，銷售量明顯萎縮，報導中甚至引用專家說法，斷言 2043 年第一季將是美國報業的死期。
究竟媒體產業出了什麼問題？美國《時代》（ Time ）雜誌公布了答案：「 You 」。沒錯，就是「你」──《時代》雜誌選出的 2006 年風雲人物，理由是：因為「你」的參與，讓網路內容呈爆炸性成長，成為驅動世界的一大力量；「你」奪取了全球媒體的控制權，建立新的網路民主，打敗了專業人士。《時代》雜誌特別在封面貼上聚酯反射薄膜，讓你的影像直接出現在封面的電腦螢幕圖像中，凸顯你促成網路革命及爆炸性成長的影響力。
網路推平資訊落差，成就長尾效益
的確，網路科技不僅打破了資訊傳播的界線，顛覆了媒體做為訊息守門者（ pre-filter ）的角色，更撼動了過去傳統通路的層層關卡，記者、編輯、製作人、公司採購經理等等中間人的角色正逐漸式微，網路創新的商業模式不斷製造出令人意外的強大競爭對手。 Google 、 Yahoo ！不僅成為傳統媒體產業最大的勁敵，更挑戰傳統廣告業者； Google 正在為五十多家報紙試賣廣告， Yahoo ！則宣布與一百七十六家報紙策略聯盟從事廣告銷售！
當 Google 、 Yahoo ！橫掃媒體， iTunes 殺了廣播明星， Amazon 讓美國的實體連鎖書店霸主 Barnes& Noble 備受威脅， eBay 挑戰百貨巨人沃爾瑪……，沒有地域的限制，市場無邊無際，網路科技創新改變了生產者的面貌以及消費者的行為，長尾現象不再只是理論，長尾效應已經發酵了。
所謂長尾，指的是沿著代表營收的縱軸及代表產品品項的橫軸所構成的一條頭高尾細、類似「 L 」形的曲線。過去企業大多專注在曲線前頭少數的主流商品，但是網路神奇的拉長了曲線的長度，利基商品愈多，企業創造利潤的尾巴就愈長！
2004 年 10 月，美國《連線》（ Wired ）雜誌總編輯克里斯．安德森（ Chris Anderson ），根據多年採訪觀察及開放個人部落格討論所蒐集的資訊，提出長尾理論（ The Long Tail ），他以雜誌總編輯的身分預告了媒體人無可迴避的市場大趨勢。根據他的觀察，形成長尾的三股力量是：「生產大眾化」「配銷大眾化」「連結供給與需求」。
「生產大眾化」代表著新的生產者加入，提供更多可選擇的商品，拉長銷售的尾巴；「配銷大眾化」創造出新的市場，讓消費者更容易接觸到利基商品，使尾巴變粗；「連結供給與需求」則是透過架設整合的平台，降低行銷成本，幫消費者找到他要的商品，激發潛在的需求，成為新品味的塑造者。這三股力量正各自代表了新興長尾市場中的一連串機會。
長尾經濟 遍及台灣各產業
機會屬於先行者，天下文化引進《長尾理論》一書，出版發行中譯版，讓台灣的讀者搶先洞悉市場大勢，但我們都有共通的疑問：「台灣的企業有沒有機會及能力發展長尾呢？」於是，就如《藍海策略》一樣，《經濟日報》決定和天下文化合作推出《長尾理論台灣版》，我們分別採訪最典型的科技網路業、電信業，到傳統的通路業、餐飲業、文創產業，以及金融服務業，發現台灣企業早已積極尋找長尾，就連高齡八十的故宮，也在嘗試拉長她的尾巴呢！
在執行個案採訪時，我們經過不斷的辯論，最根本的問題是：如果沒有利用網路科技的商業模式，會不會有長尾？台灣部分產業對網路世界並不熟悉，有些企業的長尾才剛起步，甚至還不算成功，但是為了企業再成長，更為了回應消費者的需要，他們開始關注冷門商品，開發利基市場，投入多元品牌經營，延伸價值的尾巴。過程中有人成功扮演著新生產者、整合者或是篩選器的角色，拉出一條條令人稱羡的長尾；但也有人遭遇挫折瓶頸，仍在尋求突破。我們決定將他們的故事都呈現出來，希望每一個個案都能讓讀者有一些啟發。
細細觀察這些個案形成長尾的過程，可以歸納為幾大類型：
第一類是虛實整合，延伸服務。統一、全家以及萊爾富三家超商最為典型。
超商最講究坪效，一向堅持的是 80/20 的商品行銷法則，但是為了滿足數位化時代消費者的多元需求，即使已擁有四千三百五十家實體門市，創造出近千億元營收，統一超商仍在 2006 年 8 月架設了第一台多媒體資訊站 ibon ，並在台北市六百家門市打造無線上網的數位超商，結合原有的代收、預購等長尾平台，串連起一個虛實整合、環環相扣的服務網，既鞏固原有實體通路的優勢，更延伸出可觀的價值及源源不絕的長尾商機。
全家便利超商爭取到日本專利授權，引進虛擬物流（ VDC ）商業模式，透過虛擬的交易平台，解決實體通路庫存成本的壓力，降低生產配銷的門檻，改變傳統超商通路 ABC 商品管理法則，讓應該下架的 B 、 C 級商品可以和 A 級商品同時銷售，董事長潘進丁得意的說：「我們正在拉長尾巴，現在是有小尾巴的麻雀，不久會成為長尾巴的鳳凰！」
萊爾富也是虛實並進的實踐者，所架設的虛擬平台 Life-ET ，是台灣零售通路第一台具商業模式的多媒體機台，開啟了貨架有限、商品及服務無限的新市場，隨著 Life-ET 可承作的服務愈來愈多元，更多廠商爭取加入這個平台，提供更多樣服務，利潤的長尾也愈來愈長了。
第二類是創造新的供給，引出潛在的需求。 KKBOX 、台灣 Yahoo ！奇摩、統一速達及中華電信可以代表。
2004 年開始經營線上音樂下載的 KKBOX ，為了滿足國內消費者喜歡「吃到飽」的消費模式，決定「讓音樂像自來水一樣」，可以無限下載，架設的數位通路為日益蕭條的音樂市場開闢了一個新銷售平台，也為自己拉出一條細細的長尾，總經理林冠群說：「下一階段的重要策略就是把音樂長尾加粗、加厚！」
Yahoo ！奇摩利用搜尋引擎的優勢，推出網路關鍵字廣告行銷，竟勾引出過去不曾有的客源，光「失眠」一詞，就有十八家廠商參與競標，價格也因此水漲船高，由 4.5 元漲到 11 元，漲幅達 144% ；另外鎖定一百二十二萬中小企業主，提供價格低廉又快速有效的促銷平台，使中小企業用小錢就可以做廣告，成功扮演了整合者的角色，創造出傲人的利潤。
在台灣大大小小的街上，統一速達的「黑貓宅急便」配送車四處穿梭，這個在 2000 年率先自日本引進的宅配事業，堅持人性化及貼心的服務，在以貨運配銷為主的台灣市場，超乎預期的快速拓展出 C2C 個人宅配市場長尾； 2001 年，統一速達打出第二品牌，以「黑貓探險隊」啟動一條創新的長尾——運用配送司機上山下海送貨的工作型態，四處發掘具特色的地方農特產，推動產地直銷，不僅幫農民降低層層轉銷費用，消費者可以吃到更新鮮的蔬果，更開拓出自己的利基市場。
第三類是傾聽顧客的問題，化為長尾商機。讓我們來看看 104 人力銀行、摩根富林明及國泰金控的做法。
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，創辦人兼董事長楊基寬在失業兩年期間深感找工作的艱辛，下定決心開辦一個人性化求職及就業的管道。他首創免費方式，在千萬個求職者及徵人不易的中小企業之間，建立起一個資訊平台。因應近年來的失業潮， 104 推出教育資訊網，提供失業者教育資訊，繼而又推出家教網、獵才顧問及人力派遣等服務，全力提供職場解決方案的策略。致力要「再長十條尾巴」的 104 ，雖然每天忙著接客戶的電話，但他們堅信，「接到一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會！」
摩根富林明的長尾商機，再度證明了散戶力量大，最大的利潤來自最小額的銷售。在競爭激烈的金融市場，面對一家家金融控股大軍挾著強大資源提供金融百貨服務，摩根富林明自許成為基金的精品店，開啟了網路平台交易，創出驚人的佳績，小小電子商務部十一個人的團隊竟締造了十一萬名網路散戶，每月扣款金額達新台幣 7 億元。但傲人的數字背後，貼心而立即的服務才是關鍵，在「基金 Q 博士」的網路討論區，是摩根富林明回應網民需要的重要窗口，只要網民有問題，一天內就必須給答案，因為要讓網民知道：「你的聲音，我們聽到了！」
國泰金控以壽險為主體，與其他金控大多以銀行為主引擎十分不同。國泰人壽兩萬三千名業務員，扮演著拉長客戶長尾的前鋒部隊，這批壽險大軍靠著科技工具：筆記型電腦或 PDA ，不僅賣保險，還兼推銷信用卡、基金……。除了螞蟻雄兵火力十足的交叉行銷，國泰金更整合自動櫃員機（ ATM ）及網路行銷，讓投資人更容易接觸到利基商品，並推出「泰贈點」紅利整合計畫，建立紅利平台，凡是與旗下子公司往來的交易都可獲得紅利積點，就是要滿足投資人一次購足的便利及享受物超所值的快樂。國泰金策略長李長庚認為，透過服務降低成本，金控的尾巴可以很長很長！
第四類是扮演資訊篩選平台，形塑新品味。博客來及故宮的嘗試，是一種新的體驗。
2006 年 7 月，博客來網路書店外文館開張了，挾著「書架可以無限擴張」的優勢，創下單一書店陳售最多進口外文書的紀錄，在冷門的外文書市場投下震撼彈。除了品類眾多的網路特性，博客來最重要的工作，是讓讀者在茫茫書海中很快找到想要的書，因此網站的編輯不但要寫電子書，還要寫編輯手札，引導讀者觸及「舊」的卻未讀過的「新書」，書籍的銷售因此無限延伸。
故宮長尾巴的故事更是有趣。為了讓鎖在「冷」宮裡的國寶，成為一般人隨時可觸及的精品，故宮啟動了網路通路，原來塵封在故宮庫房內的文物，可以透過數位典藏方式成為你我的收藏， 2006 年開張的「故宮線上精品」，成為故宮六十五萬件收藏文物展開長尾行銷的新路徑，「 Old is New 」計畫則是鼓勵年輕設計師結合故宮文物元素，開發具當代美感的新商品。你一定會想看看，舊故宮是如何鮮活起來。
第五類是延伸品牌價值，創造需求。他們不是典型善用網路的長尾企業，卻大膽嘗試用長尾的精神，創造多品牌策略，擴大消費需求，讓我們來看看王品集團的「完全長尾手冊」。
多數企業追求長尾，是從產品著手，王品集團董事長戴勝益堅持，王品的長尾是「品牌」。王品、西堤、原燒、陶板屋、聚……， 2006 王品集團旗下有七個餐飲品牌，戴勝益已經宣示願景， 2008 年集團分店數要突破一百家； 2010 年集團品牌數則要朝二十邁進。對王品來說，每一品牌都代表不同的客層，多品牌策略撒下的天羅地網，讓品牌的長尾愈來愈長。王品同時也善用網路科技為每個品牌架設專屬網站，經營網路會員，拉長顧客的長尾。王品內部有一套「 Move to Tear 」感動手冊，詳列四十五項工作守則，就是要讓客人感動流淚，戴勝益毫不藏私的說：「經營顧客才是王品的長尾策略。」
長尾理論挑戰傳統 80/20 法則，並不必然表示傳統的法則已經失效，只是網路科技改變了經濟規模的樣貌，因應消費者新的網路行為，企業改變經營模式已是大勢所趨。看完台灣企業長尾的故事，最大的感觸是不論市場怎麼變化，唯有從顧客的需求出發，企業的價值才有可能延伸，長尾也才可以拉得更長、更粗。 |
