104 人力銀行
在長尾市場繼續長尾巴

摩根富林明　
散戶力量大

104 人力銀行 在長尾市場繼續長尾巴

104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，不僅開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，更不斷開創新的長尾平台。

再長十條尾巴

為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作， 104 只向徵才廠商或家教老師收取基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本，使 104 自創辦第二年損益平衡之後，每年財務報表上的數字都令人驚艷。

104 人力銀行從「長尾」市場起家，但角逐者尾隨而起、競爭已趨白熱化，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為 104 人力銀行不斷蛻變的契機。

「 104 什麼最多？人最多！」邱文仁打趣的說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會。目前 104 在「人力銀行」這個暢銷品項之外，還有 10 個其他長尾商品未來將朝著商品數加倍的目標邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。

2004 年，一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造 74% 營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「 104 獵才派遣」、「 104 人資學院」、「 104 加值服務」，共創另外 26% 營收。

在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此 104 人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。

好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念， 104 人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有觸底的一天。

本文摘錄自《長尾理論台灣版》 第 1章

中華電信 小服務立大功

一首只要 15 元的來電答鈴，以及單筆不過 200 元的小額線上交易，聚沙成塔後，為中華電信帶來億萬商機，也為無數非主流的內容提供者開啟生機，更間接激發了廣大電信用戶的創意。在長尾世界裡，小兵總是立大功。

複製長尾 大家都受惠

中華電信行銷處長劉伴和認為， HiNet 成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機。目前這股長尾的力量也延伸到行動電話與市內電話上，中華電信最近即推出線上遊戲玩家不可少的虛擬寶物，手機用戶直播 839 的簡碼，市內電話或 HiNet 的用戶則可以透過網路從事交易，輸入相關的用戶資料與密碼，即可以購買智冠科技推出線上遊戲的「志玲包」。在這個虛擬寶物中，有志玲的小護身符、化妝包、錢包等七種寶物，讓玩家在「志玲包」的加持下，鬥氣大增。

小額付款機制現在一年可以為中華電信帶入 24 億元的營收，其中約八成收益屬於網站業者，其餘的兩成則落入中華電信的口袋。

陳祥義分析，不論是小額付款機制還是來電答鈴的服務，除了為中華電信本身創造出長尾的曲線，更重要的是催生出更多的長尾企業，有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，降低接觸消費者的成本，進而從長尾經濟中受益。

中華電信總經理呂學錦指出「長尾理論」的精神與電信服務業的特性不謀而合，因為電信業從來就不是「 80/20 法則」的服膺者，大企業級的客戶占總用戶數比率的二、三成，其營收貢獻比率也約二、三成，反而是市場上龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量為該公司累積點點滴滴的營收。

呂學錦說，由於電信業是講究規模經濟的產業，在台灣，不論是行動電話、 ADSL 等任一項電信業務，都要衝上百萬用戶數後，才能達到經濟規模，因此電信業在意的是一個個用戶的累積，絕不會將重心只放在企業客戶身上。

另一方面，中華電信也在既有的電信網路基礎上，又搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊並開發後，再回饋給內容服務業者，讓中華電信能夠更精準的找出分眾市場的需求。

內容愈多 路愈長

尤其是 Web2.0 時代來臨，將網路從以往的靜態功能，帶入一個互動的新時代，藉由中華電信提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或者是作家。

中華電信董事長賀陳旦以最近熱門的多媒體隨選視訊（ MOD ）為例，來驗證長尾理論。透過 MOD 平台所提供的千百種節目，用戶可以量身訂做自己的電視節目表，讓收視成為隨性自主的享受，不必再忍受電視台的強迫推銷。以紀錄片為例，在 MOD 上就有許多紀錄片是不曾在主流電影院播映過，卻可以進入 MOD 平台，另闢一個分眾的市場。

本文摘錄自《長尾理論台灣版》 第 3章

KKBOX 為冷門歌曲開創火熱利潤

台灣有三寶：勞保、健保、 199 吃到飽。這回有了 KKBOX ，繼三寶後又多了個音樂聽到飽。 KKBOX 的長尾很典型，線上收聽次數不頻繁的歌曲形成了細長的尾巴，但不熱門不代表沒有經濟效益，且看 KKBOX 如何為自己及音樂生產者開發這隱藏的商機。

數位通路 創造音樂產業長尾

傳統實體商店為了創造更大的坪效，只能擺放少數暢銷的 CD ，忽略了利基商品，但是，線上音樂沒有坪效與庫存的顧慮，除了主流顧客之外，更容易照顧到分眾市場。因此，唱片業的生態改變了，唱片中盤商很難再經營下去，唱片公司如亞洲唱片已經關門大吉，即使是專業的唱片零售賣點，如玫瑰、大眾等唱片行，也經營得很艱辛。另外，線上遊戲、 KTV 等也分掉不少音樂消費預算，讓唱片產業更為衰退。

但是，唱片產業萎縮，不代表整個音樂產業都衰退。透過虛擬網路、數位通路的傳銷管道，音樂市場仍可蓬勃興旺。例如，某些經典老歌也許在實體唱片行已難覓其蹤，但不代表該商品沒有市場需求。透過網路下載，既能滿足小眾需求，也能再造音樂壽命。

以張學友的暢銷專輯「吻別」為例，發行多年後，這張 CD 現在已很難在唱片行找到，可是卻仍然躋身 KKBOX 點選率最高的一千名內。滾石歌手李聖傑五年前發行的「癡心絕對」專輯現在也買不到 CD 了，但卻列名 KKBOX 點選率一百名內。西洋歌手艾爾頓．強（ Elton John ）出道近四十年來，唱紅無數名曲，其中 1970 年發行的「 Your Song 」至今仍常常被點選。

這些例子，「不只是 KKBOX 的長尾，也是整個音樂產業的長尾，」林冠群說，唱片公司累積的龐大音樂資產，透過數位音樂通路，可以繼續，創造可觀收入。

另一方面，對唱片公司來說，賣唱片也愈來愈像是副業，反而經營藝人拍戲、代言、音樂授權等躍居為唱片公司的主要獲利來源，而音樂授權正是音樂產業的重要長尾。過去，透過傳統音樂通路，唱片必須要賣一千張以上才能賺錢，但是，現在由數位音樂商店行銷，則只要有五人下載音樂，就可以存活。

本文摘錄自《長尾理論台灣版》 第 5章

王品集團 完全長尾手冊

從品牌、服務到管理，王品集團無一不應用長尾。董事長戴勝益體認到，長尾不該僅限於產品或單一業務。也因此，從擴大品牌到深化服務，從內部管理到尋找通路，王品集團的「完全長尾手冊」，執行得很徹底。

多品牌 撒下品味的天羅地網

到了 2006 年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、五十九家分店。

「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜時尚西式精緻套餐；美國「 Porter House 」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「 Ikki 」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。

王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「丰滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計二十一家分店， 2006 年營業額約 5 億 3100 萬元。總計王品集團 2006 年營業額約 35 億 1600 萬元，較 2005 年（ 26 億 8000 萬元）成長逾 31% 。

王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達 69% ，「陶板屋」客人點牛排的約占 59% ，「西堤」也有 53% 。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只侷限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。

「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定原有的客人。

像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在 150 元上下，主打高優質的產品與服務的「夏慕尼」硬是提高到 980 元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。

「原燒」拉的客層叫「新燒客」。一般市場上吃燒肉的消費者有兩種，一種是跟隨日本線的專家，也是主流客（ heavy user ），另一種是喜歡 299 吃到飽、吃熱鬧的人。而「原燒」要拉的是第三種客人：重質感、重氣氛的人，平均價位則提升到 580 元。

跨足二級城市 開發地域長尾

另一方面，王品在地域的布局上也走向長尾。隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」「陶板屋」等，近兩年逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。

戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。

「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響。」戴勝益認為，應用長尾策略可培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也可引進更多的新客人。

不過，儘管有長尾理論做架構，但經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。以王品為例，旗下事業平均每個月回收十八萬張顧客滿意度調查表，總管理處資料小組有八人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。

戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。

王品開拓新品牌的腳步持續向前邁進。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立兩個新事業，三十年內將有六十個新品牌出現。戴勝益表示，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有三十個事業，集團將日漸茁壯，這條尾巴還會愈來愈長。（宋健生）

本文摘錄自《長尾理論台灣版》 第 7章

摩根富林明 散戶力量大

即使在金融市場競爭激烈，小額投資商品運用長尾操作，一樣開出紅盤。十一個人的團隊，締造了十一萬名網路散戶、每月總扣款金額 7 億元的佳績，摩根富林明善用虛擬通路優勢、成功變身長尾企業。

【摩根富林明投信小檔案】

【摩根富林明證券小檔案】

十一萬散戶，火力集中

這一切，都是為了吸引潛在投資人上網開戶。摩根富林明並非國內最早建置網站的基金公司，但透過網路開發與累計的散戶投資人已超過十一萬人，比起第二名的競爭者元大投信足足多了三萬多人，是國內散戶客戶人數最多的基金公司。尤其 2006 年的成績更是亮眼，平均每天新增的網路客戶有六十人以上，預計 2006 年全年，境外基金網路交易戶將新增一萬名，投信基金更將增加一萬五千名。摩根富林明投信副總經理石恬華分析，這些新開戶都是純粹的直銷客戶，不僅在服務上可以更直接，毛利率也相對較高。

由於沒有自己的銀行，對摩根富林明來說，網路開發來的客戶幾乎就是散戶的代名詞，但這十一萬多散戶，卻讓摩根富林明看見網站經營與服務的美好果實。

石恬華指出，在沒有網路的時代，投資人要買基金只能到銀行。但現在透過開放網路申購，新基金募集（ IPO ）期間，網路前十天的銷售金額，就可以創下上億元佳績；平時的基金銷售，定期定額投資人在網路的業績量，不輸部分實體通路的銷售業績。

其中幾個統計數字更令人興奮。在摩根富林明定期定額扣款的小額投資人，每個月的有效客戶數多維持在七萬五千人左右，總扣款金額已超過新台幣 7 億元，每年的業績相當於兩支基金的規模，其中網路交易戶大約占一半，讓專長於散戶零售的摩根富林明相當振奮。

這樣的佳績，正好印證了「長尾市場」的主要特徵──最大的利潤來自最小額的銷售。由於「配銷數位化」（線上申購），投資人不必出門就能交易，連結供給與需求的管道（如網路討論區）多元而即時，個別接觸利基商品的「尋找成本」降低了，小額投資的人氣指數一旦攀升，自然會聚沙成塔。這就是螞蟻雄兵的力量！

成本太低，效果太好

根據摩根富林明的經驗，服務一個網路客戶的成本，大約僅有實體零售客戶的五分之一到七分之一。楊啟倫也認為，透過網路服務與銷售，只能說：「成本低太多，效果好太多！」

不過，與許多網站串聯，卻也無形中增加了人事成本。楊啟倫舉例，蕃薯 Q 的遊戲規則，是最慢一個星期內必須要回答網友的問題，有時候網友的問題千奇百怪，摩根富林明負責回答問題的人必須找很多資料，無形中就影響了工作。

此外，許多老客戶就是不願意改在電子商務平台上交易，年紀較大的投資人對網路不熟悉、有的甚至不會操作電腦、有的是不放心網路交易的安全，這些都是在經營網路客戶上的一些瓶頸。

但摩根富林明從實務上感受到網路交易的諸多好處，不僅可以降低成本，還可以發揮冷門基金的長尾效應，對投資人而言，不但交易方便，且比起過去老覺得基金公司對自己不聞不問，透過網路，投資人也能享受較好的服務。摩根富林明因此希望小額投資人可以改為電子交易，折衷的辦法則是交易利用實體通路或電話進行，但對帳單則是透過電子郵件傳送，不再實體寄發，這部分節省的成本就相當可觀了。

透過網路，摩根富林明資產管理公司讓基金投資變得更方便，也讓投資人有更多選擇，而透過網路接近一對一式的專業服務，為摩根富林明的基金銷售拉出長長的尾巴，成為深具潛力的長尾企業。

本文摘錄自《長尾理論台灣版》 第 9章