給台灣讀者
整裝待發，迎接變遷的世界

韓第

　　這本書問市將近三十年了，這段時間裡世界也歷經許多轉變—現在已很難想像生活中沒有網際網路會是什麼情形，然而提姆•伯納斯李（Tim Berners-Lee）將自己的創新成果命名為全球資訊網（World Wide Web），以前人少有的慷慨胸襟，免費開放給全世界使用，這也不過是1992年的事。全球化的擴張無遠弗屆，所有市場都面臨入侵勢力的威脅。競爭可能來自四面八方，這種侵入的極端例子可見於2001年美國的911恐怖攻擊；此外，美國及各地的企業醜聞，也使人們前所未有的放大檢視資本主義與企業的經營。
　　在那晴朗的九月早晨，不知從何處動員組成、隸屬某個分布全球各地網絡的十九名狂熱分子，癱瘓了美國國力，舉國上下為之震動—美國的強大國防、精密情報系統，以及企業金融實力毫無用武之地。就在那個早上，對手可說以雷霆之勢現身；這也隱喻了當今所有企業必須面對的現象—敵人往往渺小難以察覺，但總出其不意來襲。
　
威脅八方襲來
　　真正危險的競爭對手，總是埋伏在意料之外的處所，往往來自產業外部，一般經營雷達無法偵測到這種危險的逼近；現代軍隊嚴加提防的不是傳統大軍，而是偽裝平民的游擊戰士。1990年代中期，歐亞兩地小書店最擔心的是，美國書商登陸所帶來的威脅；然而最後的贏家卻不是大家耳熟能詳的伯諾（Barnes and Noble）或博德（Borders），打破傳統經營方式的竟是局外人—由無名小卒領軍、利用新科技創新商業模式的亞馬遜網站（Amazon.com）。現在則是音樂產業大廠，眼睜睜看著數位音樂檔案交換逐步蠶食他們的市場。去中間商（disintermediation）這個醜惡的詞，代表所有產業的中間階層已經門戶洞開，新科技的新競爭者終得擅場。
　　面對這些新對手，靠規模是不夠的。規模龐大有時甚至是缺陷，紐約世貿中心就是個現成的教訓。龐然大物聚集起來，一旦遭到侵入，這龐然份量就足以拖垮整體。尤其超出自身所能負荷的時候，就該提高警覺；組織鬆散的機構，反倒比較不因為某部分受危害，而使整體相繼受到摧毀。大企業總是公然提倡自由市場制度，自己卻偏好行使中央集權的指揮架構，最明顯的例子就是過去蘇聯的制度，這現象相當矛盾。這種架構不論看來多富效率，都愈來愈容易遭到意料外的競爭者侵入滲透。
　　有的企業因此矯枉過正，將組織的多數功能轉包出去，只留下設計團隊與資訊系統。將有形資產移到別人的資產負債表上；或是把員工名字放到其他人的發薪帳冊上，這似乎成了致富的新技巧。然而這些簡化了的組織可不能單靠資訊系統來管理；我們也不能夠信任或依賴這些虛無縹緲的虛擬機構，它們多半以簡單字母縮寫為名，這顯示它們是拼湊自幾個過去獨立的組織，而這些組織都各有自己的文化與傳統。在這個全新世界，個人遠比組織更受信任；而對於自己不了解、未曾親身體會或親眼看見其作用的組織，就更難獲得信任了。這些新出現的虛擬企業面臨一項挑戰︰如何建立龐大的信任並據此團結手下的散兵遊勇。
　
動燭先機，贏得大眾信任
　　組織內部經歷的這些轉變，也可見於外部，就顧客而言，他們可能對組織或品牌的宣言抱持懷疑態度，除非有熟識的人在裡頭工作才可能增強對那組織的信任。品牌是必須小心呵護的。安隆事件後安達信的崩盤正顯示了，品牌很可能因為稍有不慎就遭到重創，連帶毀了整個組織。企業裡的每一分子，不論是客服中心或接待櫃臺的人員，愈來愈需要扮演該企業的代言人。行銷的挑戰就是將所謂的R（Relationship，關係）轉化成市場空間（也就是人際關係）的經濟工具。
　　組織現在竭力爭取顧客的終身價值（Life-Time Value）。顧客在組織眼中，是長達八十年的資本增值單位。組織如果能牢牢抓住顧客，就等於是取得這個現金流量的優先權。要達到這個目的必得先贏得顧客的信任，相信企業所從事所努力的創新工作全是為了服務顧客，也相信它們會始終如一的持續八十年，這過程中企業財務固然要保持健全，股價受挫時，企業也應該率先考量顧客而非金主的利益。正因為此，許多企業看待世界的角度都必須大幅改變。
　　另一個更為棘手、森然逼近的變遷，就是雇用型社會可能即將劃下句點。這是相當奇特的—想想看，過去一世紀以來人們一直心甘情願捨棄個人，成為契約勞動者。當組織逐漸開放其結構，引進外部夥伴，很多個人都發現，經營自己的小型業務，向組織兜售其專業並掌控自己的生活，這種自由中介者的角色，也是相當可行並能創造獲利的工作方式。這條職涯方向相當吸引精明自信的行銷專家，而行銷部門也如我們所見，逐漸從組織裡消失了。
這可能是個警訊。面對變遷的時代，組織需要能抓住顧客在哪裡的人，能找出顧客需求的人，來擘畫策略。組織若只待在原地因應，而不是找到自己該在的位置，變革通常為時已晚。市場觀點必須深植於組織核心，成為組織設定優先順序的參考，並為組織注入新意。失去核心價值，再好的點子都可能釀成災難，安隆垮台就是個活生生的例證。
　
社會責任不容忽視
　　不久之前安隆還是充滿創新與想像、關懷員工並願意冒險實驗的企業，在美國備受推崇。也許安隆的確具備這些優勢，但貪婪無度、野心太大，卻導致決策扭曲，整個組織失去判斷力而步上觸法歧途。當然，事後再來吹毛求疵是很容易，然而當我們沉迷於追捕獵物的興奮快感，可能會不知不覺跨越某些界線，沒能抬頭看清整場賽局的方向，甚至誤以為只要抓住這優勢，任何問題不待抵達終點都能迎刃而解。
　　安隆事件證明了組織若是以賺錢為唯一目的，忽略手段的正當性，很容易誤入歧途。如果金錢是目的，那麼只要是能獲利的行為都可以合理化。公司爭相合併為企業集團，打亂了原有業務布局；以史為鑑，分崩離析是遲早的事，也許不像安隆那樣極端，然而敗局已定。人們錯解了資本主義，獲利並非資本主義的唯一目的，獲利應該是達成更偉大的目標的必須手段。賺錢若成了最高目標，那麼受雇者便有如向錢看的傭兵，雇主更與皮條客無異了。
資本主義應該不止於此。企業若不是將社會利益置於自身利益之上，就會喪失大眾的信任，最終也違背了善良風俗。企業必須更嚴肅真誠的面對責任，而不只是做好公關而已。企業已是現代社會的主要進步動力，政府或可立法規範，但最終還是要靠企業發揮效能。因此，企業為實踐社會責任，必須明確的展現並致力促進大眾福祉，而不只是遵守法令、誠實納稅而已。長期來看，企業的利益應該與大眾利益合而為一。
　
管理不拘一式，彈性因應變局
　　這些是企業經營必須關切的新面向。重讀本書的全新版本，看到我所預言的現象逐步浮現，就算促成這些變遷的實際事件或有不同，但我依然大受鼓舞。其實，我並不覺得有什麼需要更動的篇章。這裡部分故事或許陳舊但依舊饒富深意。我在最後一章所做的寓言多半已成真，這是因為人們及其相互關係並不因時間推移而有太大改變，這倒與一日數變的世界很不一樣。人們還是期望過好的生活、計劃未來、戀愛、爭執，生活不順心時也會感到沮喪。我們依舊千方百計希望其他人能順著自己的意思走，也往往是天不從人願。
　　本書大部分篇幅討論人們安排自己的各種方式，也是強調組織文化相異，試圖點出個人如何融入不同情境的第一本管理書。我為每一種組織個別設定了古希臘神祇作為代表，神祇的名字點出該組織代表的價值，我們可以選擇要跟隨哪位或哪幾位神祇。問題是我們過去以為管理方式應該定於一尊，尊奉一個超凡入聖的神祇。我希望這本書能破除這個觀點，不論你偏愛何種管理形式或領導方式，那就該是適合你的方式。一切無能與不快的現象，多半是文化錯誤、場所不對而目標錯置所造成。
　　本書的第二部試圖解讀這個問題︰如何整裝待發，迎接世界變遷帶來的挑戰。這部分對組織和個人都同樣重要，因為我們已不能倚賴任何機關組織來照護或規劃我們的生活；一切責任已逐漸移到我們肩上。莫琳•達菲（Maureen Duffy）在其著作《哥沙加》（Gor Saga）描畫出一個世界，在最後一章是如此總結的︰世界一分為二，一邊是功成名就的富人，另一邊是欠缺專業的其他人；這種狀況愈來愈明顯，所謂高科技的「中古時代」也就此出現了。經濟成長或許解決了一些問題，但似乎也製造新的問題。我希望這本書能提供一些線索，指出在當前世界的勝出法則。對組織和個人來說，誰都無法自外於時代變遷的洪流，不論是生活在台灣的各位，還是在英國東安格里亞執筆著述的我。（張怡沁　譯）

查爾斯•韓第寫于英格蘭諾福克
2006年10月