「我想，這是三十五歲的人生抉擇吧！」台北土城市加盟主洪金勳還記得1998年當時決定開店的心情，反覆思考後結束了自己的代書工作，從17坪大的店面重新開始人生。

　　但是他的家族全都是公教人員出身，沒有人具備零售業的經歷，全家都反對這對快四十歲的夫婦走進零售業，但他考量自己行動不便，無法和仲介業競爭，加盟的第一年，他的太太在地下室睡了整整一年。

　　洪金勳不但以他17坪的店面創下單日營收最高16萬新台幣的紀錄，也拿下了2005年「菁英一百」的獎座。這項獎項是超商特別為加盟店主所設計，必須連續12個月都達到業績目標，才能在四千家店中脫穎而出，拿下獎座時他緊握住妻子的手，眼角泛著淚光，洪太太在一旁補充說：「他連結婚時，都沒有穿西裝呢！」

　　像洪金勳這樣的加盟主，目前占7-ELEVEN店數的八成二。這些加盟主的人生抉擇，和義無反顧的努力，也可以說是7-ELEVEN今天為什麼可以擴展到四千家的重要關鍵。

　　在2005年的「菁英一百」晚會上，許多得獎加盟主都緊握著家人的手上台領獎，這一百對加盟主都和徐重仁合照，整個下午徐重仁至少站了三個小時。儘管零售市場競爭激烈，但一路走來並不孤獨，「總部真的教我們很多！」洪金勳說。加盟，對喜歡自己當老闆的國人來說，其實也是一個大挑戰。

　　1993年，也是統一超商正式轉虧為盈的第七年，決定開放加盟，就有四百家店掛上統一的招牌識別系統，只不過在許多老闆的觀念還停留在這樣的想法：「我給你掛招牌，你還要給我錢呢！我幹嘛還聽你們說教？」

　　徐重仁回憶7-ELEVEN連鎖店剛形成風潮時，許多商店就把招牌換了一個和他們一樣的顏色、再畫一個「6」字，但是本質上還是不曉得什麼叫便利商店就進貨了。

　　更要不得的是，看別人開店自己也想開，結果開愈多，賠愈多。經營加盟體系，最難的就是品質的掌握。「特別是連鎖店的經營，好的事情可以產生正面的連鎖反應，壞的事情也可能立即引發難以收拾的負面影響，」徐重仁強調。

　　1995年，7-ELEVEN達成一千家店目標時，其中有七百家是加盟店。7-ELEVEN對加盟審查的評估極嚴，從地點到經營方向都要經過重重評估，對申請加盟主設下了層層關卡，還要經過八關面談。

　　這也是徐重仁念茲在茲的「慎始」，「尋找志同道合的伙伴」。但在這樣嚴苛的條件下，為什麼還有許多人願意加盟？

加盟後盾：物流、情報、品牌
　　「他們的態度很奇怪，把各種可能的不賺錢的風險都攤在桌上，不像其他家公司會強調最快多久就會回收，」洪金勳說，他比較喜歡這種慎重態度和坦誠作風。就像是他考慮自己下半生的抉擇，也必須忠實面對自己，「有高有低，人生就是這樣吧！」

　　統一超商的發展加盟人員也講得很明白，商圈競爭就是白熱化，就算在對面也可能再開一家7-ELEVEN。「有人不能接受，但這就是現實，因為7-ELEVEN不開，人家也會進來，」一名加盟主說，這就是市場的現實。

　　更深一層的探討，在演進過程中，加盟主也分成三個世代，北二區營運部部長林啟昌就感歎，最早十多年前看見有的加盟主賺了錢，態度就開始鬆懈，甚至在外花天酒地，家庭失和，當然最後店也經營不好就解散了；最近十年的「第二代」加盟主有的是因為看見別人做得好就跳進來，正巧遇上最競爭的時候，結果抗壓力不夠就退出了，「現在到了第三代，我覺得素質愈來愈整齊，理念也愈來愈相同，」林啟昌說。

　　人生會變化，商圈也會變化，就像人生情節起伏、季節交會。7-ELEVEN的加盟總部在15年前，就投資打造台灣最強大的「物流力」、「情報力」和「品牌力」，希望讓加盟主能夠一路克服困難，走過低潮。

　　對加盟主來說，什麼叫「物流力」？統一超商副總經理謝健南指出，其實就是不缺貨、不囤貨、而且進貨時數目精準的一次搞定，節省時間。

　　誠如第六章指出，3000種商品，不同種類、不同的溫度、不同的生產地點。統一超商在1989年起分別成立了捷盟、統昶、大智通等，也逐漸取代了傳統的經銷商、大中小盤商層層下傳的體制。「我們積極建立的垂直整合系統，讓經濟規模發揮了最大功效。」徐重仁說。

　　對加盟主來說，什麼是強大的「品牌力」？最直接的方式，就是廣告。台灣7-ELEVEN總部一年投入的廣告預算高達10億新台幣

　　最後，是愈來愈重要的情報力。7-ELEVEN的第二代POS系統，是和NEC及日本總合研究所共同打造，這也是目前台灣民間最強大的資訊系統。「我們的POS第二代，具備寬頻和衛星傳輸能力。」統一超商情報系統部部長張家華指出（見第四節）。

　　情報力也包含規模夠大的「學習經驗」。像單一地區的成功案例，可以馬上由總部彙整，供其他地區學習，著眼於「發揮相乘效益」。

　　快速上升的加盟店，打造7-ELEVEN的規模經濟，但一開始審慎地使用加盟制度的優點，是後來得以穩定成長、向四千家店推高的第一個關鍵。

（摘自本書第七章第一節）